激活组织，一直是众多企业在探讨管理发展的核心内容。对于组织发展的探究和实践，近些年来，在企业培训、组织学习、人才发展、领导力开发等各个领域的同行的从业人士都在高度关注，都强调从组织发展的视角重新看待当下面临的种种问题和创新之道。比如杨国安教授的《组织能力的杨三角》，杨教授强调组织能力的建设需要围绕员工会不会、愿不愿意及组织能不能来打造，他是聚焦在员工思维、员工能力及员工治理三个维度上。陈春花教授在《激活组织》一书中曾经指出“在组织与个体之间的价值互动中，一方面承认个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面也更深刻地理解个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值无法得到真正释放。”
那么如何有效的激发组织与个体之间的价值良性互动?如何在思维、能力及治理结构上达成一种内在的向上突破?如何能够让组织达成内生性增长与外延式增长的共舞?笔者不才，结合过往的一些经验，从人才培养升级、组织激励进化、战略创新转型三个方面和大家做一些简单的分享。
组织管理遇上新挑战
21世纪近二十年以来，发生了数次的巨大技术革命，人们的生活方式发生了改变，企业的商业模式也在不断进化。但与之相比而言，企业的组织管理却没有取得多大进步，大多数企业并没有能够建立起适应变化的组织管理形态。在这次疫情的影响中，我们会发现一些原有产业中具有优势的企业，因不想摒弃那些原来帮助企业成功的特性而错失了转型升级的契机。也有一些企业，在面对疫情带来的竞争格局变化时，不能把握变化中的特性，变得手足无措。
挑战一：一切变得越来越快
过去十年，移动互联网兴起，我们日常生活中的衣食住行都被各种App应用占据、曾参与互联网浏览器发明的马克·安德森所说：“软件正在吞噬世界。”消费者与产品的距离越来越近，也更加扁平化，去掉了很多中间环节，提升了商业交易的效率。而企业通过双向互动、评价，又能够在第一时间获悉产品待改进提升的点，不断的加快产品的迭代升级，为客户提供更好的应用产品。
信息技术的发展在人与人、人与物、物与物之间建立起了链接，并且这种链接没有时间、空间的限制。链接代表资源可以被充分利用，解决问题的效率就会有显著的提高，成果会更加明显。2018年11月11日，阿里巴巴“双十一”一天的商品成交额创下了2135亿元人民币的新纪录。淘宝没有库存，但拥有超过1000万个卖家的庞大网络。这些卖家与数百万个合作伙伴进行协同，各方共同努力完成线上零售、交易处理、分销和送货上门等一系列复杂任务。这当中的协同方式绝不是传统线性结构能够满足的，而必须是网状化的协同：将无数的用户、海量的卖家与交易环节的合作伙伴链接起来，形成一个巨大的网。信息技术的加速度，促使市场正在步入一个“赢者通吃”的时代。百度在搜索引擎的地位无人撼动，腾讯的社交平台微信已有超过十亿个用户，阿里巴巴的电子商务已经令人望尘莫及。网络效应和顾客体验似乎已成为这场变化的竞争本质了。
挑战二：看不见的竞争对手
2018年6月28日亚马逊宣布斥资10亿美元收购小型在线药店Pilpack，消息一经发布便在美国国内引起了轩然大波，美国国内主要连锁药店和医药分销商的股票均出现暴跌。亚马逊有成熟的零售和分销网络渠道；建立实体店，线上线下打通，能更好地互相导流；基于语音智能系统Alexa开发了远程病人的监护功能等等。这些优势对于传统连锁药店巨头Walgrens与CVS Healh来说，这无疑是一个巨大的降维打击，亚马逊对市场份额的侵蚀势必会令它们蒙受巨大损失。而这恰恰是看不见的竞争对手最让人忌惮的地方。
克莱顿·克里斯坦森曾在《创新者的窘境》一书中指出，颠覆性的创新很少是来源于企业内部的。也就是说，原有行业的从业者在颠覆真正来临之前，都很少会计划或准备好应对措施行业新进入者，不需要考虑过去的体系，再加上机会、信息与技术的发展以及新的商业模式植人，新进入者能够以更低的成本采取更快速的行动。企业无论处于哪个发展阶段，企业经营者要时刻想着“有人会颠覆你”，而且颠覆不知道来自哪个方向。就像马云在一次演讲中谈道：“永远相信你的对手不在你边上，在你边上的人都是你的榜样，哪怕这个人你特讨厌！”
挑战三：信任代替控制
领导力大师沃伦·本尼斯曾说过，随着时代的发展，工作环境将变为一个“有机适应性结构”，即提醒企业的经营者要随着市场环境的变化、技术的发展来调整组织内部的管理形式，要与时俱进。而现实是，很多企业的组织内部的管理严重滞后于技术的发展、环境的变化。
近些年，随着互联网、人工智能及大数据等新技术的发展与产业应用，很多传统企业开始有了危机感，也开始纷纷“触网”，尝试着做数字化转型。从业务结构上看，企业有数字化的形，但从实际效果看，转型成功的并不太多。之所以很多企业转型“有形无实”的根本原因在于 ，企业还是以传统的、工业化时代的管理方式来管理新业务、新人群，在业务经营过程中加入大量的监督、控制和干涉，而不是信任、授权与分享。
在变化速度越来越快的世界里，工作的本质也正在发生着变化，这种变化对组织中每一个成员的主动性和创新性的要求也提高了。这时，管理者的首要任务不是制度化的控制，而是嵌入式的信任。新生代的工作群体（95后、00后）天生独立自主，习惯数字化生活，厌恶从上至下的控制和等级制度，需要信任而不是控制。企业应对市场竞争环境，保持敏感，并且快速制定应对策略，需要授权一线，信任伙伴。
人才培养升级：重塑组织核心能力
通用电气CEO杰克韦尔奇曾经说过：“没有对的人，就没有对的战略。”人才是保障战略制定和实施的关键因素。很多企业的带头人能以敏锐的判断找到新的商业机会并制定出相关的战略，但经常缺乏合适的人才实施战略，最终导致战略落地的效果大打折扣。
笔者在前文也说到了，管理者的首要任务已有了新的定义，不再是制度化控制，而是嵌入式信任；不再是维持现状，而是领导变革。近些年，很多企业都在强调“领军人才”的价值，特别是当企业要进入一个新的业务领域或者希望在原有业务领域中激发新的生命力时，通常采取的策略就是找到“领军人才”，将企业的使命、期许都寄托于“领军人才”，这种方式阶段性能够发挥一定的作用。然而，从企业长期发展来看，企业在转型升级过程中，更应该系统地构建基于业务核心优势的人才体系，让人才的培养的升级能够对接上公司业务和战略的升级。
2005年，Adobe收购了Macromedia。为了确保并购后公司实现年收入100亿美元的目标，Adobe决定重新规划、调整领导团队。时任CEO的布鲁斯·奇曾严格考察了管理团队。在考察中他发现，基于未来业务发展的要求，Adobe原有许多高管既缺乏能力，又欠缺实现目标的动力。于是布鲁斯·奇曾从Macromedia的领导团队中选拔人才来担当重要职位，在高管人才配置上并没有以Adobe为主，而是以能者居上为原则，从Macromedia公司选拔了比Adobe更多的高层人才。这些决策都是基于Adobe对未来的发展要求，而不是看哪位高管能满足当时的能力需要。
人才培养升级，要从三个维度去进行：第一要紧贴业务价值链，从企业的核心竞争优势出发，阶段性对人才结构进行盘点、优化与升级；第二要加强对管理干部的领导力的升级，特别是在现如今市场环境、组织管理已经出现了新的特征与变化的情况下，管理干部的领导力转型将变得紧迫；第三要塑造员工的创新求变思维方式，在这样一个多变的时代，只有去拥抱变化，在变化中找到其独特的价值，不摇摆、不迷失，才能走出一片新天地。
组织激励进化：唤醒员工的内驱力与创造力
20世纪四五十年代，在激励理论研究方面，相继诞生了马斯洛需求层次理论、成就激励理论及双因素激励理论，这些理论指导了半个多世纪的企业激励实践。员工激励是激发员工动力的重要举持之一，也是企业非常关注并且投入资源较多的。特别是随着折兴互联网、高科技的发展企业创造并实施了很多新的激励形式，如事业合伙人、内部创业、从雇用到联盟等。
当然也有很多企业还在持续探索如何通过绩效考核来提高员工的工作效率与成果产出，然而，随着企业的发展和组织的变化，传统的绩效管理的弊端开始显现，没有给企业带来预期的效果。但我们不能因此否定绩效管理带来的价值，我们更应该立足于绩效管理的本质，结合激励管理，重构企业的绩效管理。
随着经济的持续稳定发展，人的基本生理需求、安全需求在一定程度上都能得到保障与满足，因此企业更应该创造条件去满足员工被尊重、自我实现、有价值感等高层次的需求。但是，很多企业过去太专注于有形的奖励，如加薪、期权、奖金及意料之外的奖励等，这些措施有其重要的价值，在某个时点是激发员工战斗力的一种方式，这远远不够。企业的经营是一个持续的过程，员工的工作动能也要具有持久性，才能有稳定的价值贡献。
战略创新转型：激发企业持续发展新动能
近年来，快速发展的各种新兴技术，如大数据、人工智能、基因疗法、机器人、微机械、超导等将重塑整个行业；各种创新的商业模式将颠覆既定的战略。这让革新人士欣喜不已，因为他们可以制定并利用新的竞争规则，特别是没有受制于现有业务时，他们更是欣喜万分，这就是我们通常所说的“跨界打劫”心态。
然而，对于现有企业来说，新兴技术与商业模式创新具有破坏性，很多企业被迫加人新的市场竞争。这些企业创新的第一个理由是防御，认为市场的新进入者会利用新兴技术与商业模式创新争夺它们的核心利益市场。还有一些企业一直在投入技术研发与商业模式的创新探索，但还是经常陷入发展困境。
1975年柯达占领美国胶卷市场90%的份额及相机销售总量的85%，在当时几乎没有可以与之竞争的对手。随着竞争对手开始推出数码相机，柯达在2003年也公开宣布胶卷业将处于长期的衰退期，并且实行了一系列的转型战略，但终究没能做得足够彻底。在组织内部没有分配足够的资源发展、扩大新的战略，也没有预料到技术的变化如此之快，柯达仍继续将大部分资金投入原有的成熟业务，最终使得转向新兴业务的战略失败。2012柯达申请破产，令人扼腕。
企业要想追求持续稳定的运营，实现跨越式发展，创新是绕不开的通道。大家通常理解的创新包括产品和服务方面的创新、商业模式的创新及运营模式的创新，这也是企业过去一直在不断探索的，但是能够成功找到创新路径，实现转型升级的企业还比较少，不是因为一些无法逾越的技术屏障，也不是因为市场没有准备好，而在于企业没有打造出能够捕捉新业务商机的能力。
要想跨越企业生命周期的发展陷阱，企业需要持续探索新的业务可能性。能否把握新的业务商机，除了时机、资源及企业家的意志，还需要建立一套内部的捕捉新业务商机机制，持续保持对市场的敏锐。
企业新旧发展动能的转换，一方面要重构核心业务，另一方面还要选择正确的业务转型路径。不同的业务转型路径对企业的资源配置、组织能力及企业经营者的要求都不一样，并且不同的业务转型路径在企业不同的发展阶段是可以交叉甚至并行发展的。因此，企业在转型变革期需要充分评估自身的转型能力，不要盲目，更不能盲从，人家的“风口”可能是你的“旋涡口”。把握转型的关键因素，管理层达成共识，创建人才优势，加强有效的管理行为，持之以恒，企业才能转型升级成功！
结 语
企业无论是快速发展还是转型升级，都将面临内部组织适应性的问题、组织承接战略，是战略落她不可或献的一环。组织的适应性影响者企业资源的有效利用和内部高效的协同，甚至还会影响企业核心竞争优势的建立。
在未来以互联网、人工智能(Artificial lntelligence,Al)及高科技为核心的经济形式下、组织所面临的挑战将更加严峻。组织形态必须打破平衡，从分工转向协同，从职能转向功能，从控制成本转向协同效率。组织形态的设计应该紧密围绕企业的核心价值链，找到关键的价值输出点，匹配相应的功能，以“协同效率最高”为原则进行重新组合，消除结构性障碍，将能够闭环的功能放在一起，减少管理幅度，化小业务单元，授权下沉一线，让“听见炮火声音”的人做决策。
知格轩
有温度的管理，有高度的经营
