在一个不确定的复杂的时代，还要不要战略？战略又是什么？该怎样进行战略思考？这些问题似乎从来没有像当下这样成为问题。毫无疑问，如果局面清晰而简单，就不需要考虑那么多战略问题，因为选项很清晰，路径很明确，结果可展望，向前走就好了。如果局面太复杂，以至于不能依靠理性做出分析，恐怕战略也要让位于玄学吧。从这个角度来看，当前这个不确定的复杂时代，正是战略制胜的舞台。
不得不承认，很多企业现在不做战略，或者做一个束之高阁谁也不看、谁也不信的战略。或许没有成文的规划，但笔者相信基本上每个企业家还是有战略考虑的，只是程度不同而已。有些企业家会定期分析检视，并遵循一个基本合理的方法和过程，从多个角度对当前的情况进行反思，并对下一阶段的工作做出调整。但更多的企业家平时忙于事务，到处解决问题，督导执行，只是当危机临头时才被迫做一些系统性的思考，结果可想而知。
企业要想做一个漂亮的战略规划，确实不是一件很容易的事情，而系统性的战略思考，则是制定战略规划的核心。笔者希望借由这篇文章，让每个企业都有意识去进行系统性的战略思考，这不仅仅是为了做战略规划，更是企业应对不确定性的必要能力。
用户：企业存在之因
在以不确定性和不连续性为特点的宏观环境下，企业的战略目标是什么？阿里巴巴马云说是“活得久”，而华为任正非的答案是“活下去”。2000年4月的《华为人报》发表任正非的文章《活下去是企业的硬道理》。文章指出，“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。对华为来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。”
企业活下去的理由和活下去的价值是什么？被认为是全球最有影响力的管理学大师彼得·德鲁克给出的答案是，“企业的唯一目的就是创造顾客”。因此，创造用户是企业生存的唯一目的，创造用户价值是企业生存的唯一理由。换句话说，用户是企业生存的第一因！用户也是企业进行系统性战略思考的第一要素。
1．用户特征
服务用户首先要了解用户有哪些特征。用户特征通常包括多个层次，从表面到内在的层次划分大致上可以分为个人生理特征、心理特征、社会特征等。个人生理特征包括年龄、性别、身高等；心理特征包括气质、能力、性格等；社会关系特征包括工作、收入、行为、价值观等。清楚和全面地了解用户特征非常重要，了解用户特征可以帮助企业准确定位产品、确定组织形式、认清市场竞争合作关系等。
以罗辑思维为例，罗辑思维曾对微信公众号、喜马拉雅、优酷、得到App等平台上的罗辑思维用户做了特征分析。发现罗辑思维的用户大多是青壮年男子，平均年龄34岁（微信公众号新用户占比60%，得到App男性用户占比78%）；用户半数来自经济发达地区，约40%来自广东、北京、江苏、上海和浙江五省市；用户收入普遍较高（罗辑思维微信公众号用户中49%用iPhone，得到App用户中53%用iPhone）；有很强烈的知识内容需求（用户每天听音频、读文章和电子书的数量非常巨大）；用户有独特的内容偏好（方法技能的提升、商业、互联网、创业、心理学以及趋势等领域，是用户最偏爱的知识内容）；用户很主动和积极（在看订阅文章时不仅仅会看文章本身，很多人也会浏览下面的大段评论）；用户爱评论、爱分享（评论大多是针对订阅内容的深入探讨和阐述，评论篇幅都很大）。
基于对用户特征的深入了解，罗辑思维推出了“通往未来财富之路”等订阅产品，并在产品中加大了评论、分享和积极参与的成分。“通往未来财富之路”的出品人李笑来通过只用文字分享的形式，促使用户认真阅读每一条分享，积极参与到分享讨论中，并针对优秀的评论进一步点评，形成了出品人和用户间的良性互动，“通往未来财富之路”也成为得到App上第一个突破付费订阅用户10万人的产品。
2．用户需求
理解用户需求可以从需求深度、需求广度和需求频度三方面考虑。需求深度和需求广度考虑的是用户需求可以挖掘的潜力和需求涉及的范围，需求频度说的是单位时间内需求发生的次数。要理解这几个概念，我们需要先搞清楚“需求”和“需要”的差别。简单而言，可以按用户是否有购买力来区分需求和需要两个概念：“需求”是用户有购买力的“需要”，而“需要”是用户希望能够得到的满足，如果用英文表达，需求更接近need，需要更接近want。
摩拜创始人胡玮炜曾分享want和need的区别。最初的时候，摩拜也遇到了找不到创业方向的困境，融资也被投资人挑战。当时，胡玮炜和另外两个联合创始人在苦闷时就骑着自行车在夜里漫无目的地闲逛，看到马路边的自行车就想，“这么多人骑车，怎么才能让他们成为我们的用户”。最后，他们得出的结论是：“自行车最本质的需求还是代步，代步是真需求，所以慢慢就想到共享单车的方向上去了。”
进一步理解需求和需要，可以在购买力维度之外加上技术维度。当用户有购买力且产品能力能够达到时，称为“实际需求”；当用户有购买力但产品能力不能达到时，称为“潜在需求”；当产品能力能够达到但用户没有购买力时，称为“实际需要”；当产品能力不能达到且用户没有购买力时，称为“潜在需要”。
上面这几个概念间的关系可以用智能手机的例子来帮助理解。智能手机产品经过了10余年的发展，已经成为有充分购买力和产品能力的行业。大多数成熟行业都和智能手机行业类似，这些行业有大量实际需求和产品能力（甚至可能产能过剩），也是最成熟和竞争最激烈的行业。美国皮尤研究中心（Pew Research Center）的调查显示：2018年年底，全球的智能手机普及率（成年人拥有智能手机的比例）为67%，中国智能手机的普及率达到71%。近年来，智能手机的快速普及得益于使用安卓系统的智能手机价格的下降，即价格下降使得很多没有能力购买iPhone的消费者能够支付较低价格使用低端安卓手机，这个过程把大量实际需要变成了实际需求。
从表面上看，实际需求的实现是由于产品价格的下降，但实际上，价格下降的背后是技术创新和模式创新双重力量推动的成本降低。在2009年苹果公司推出iPhone手机之前，生产智能手机所需要基于的技术创新已经历了多年积累，所以苹果公司可以把市场上积累的技术创新和以iTunes为代表的模式创新结合起来，降低了智能手机的软硬件开发成本，从而把人人拥有强大移动计算能力的潜在需要变成了实际需求，开启了移动互联网时代。
因此，我们在做系统性战略思考时，要充分理解用户需求，不仅要关注实际需求，而且要关注实际需要、潜在需求和潜在需要等概念，以及各个概念之间的转化路径。对这些概念的理解，能够帮助企业发现和开启新的战略路径和发展机会。
3．用户选择
了解用户特征和理解用户需求，是为了评估用户选择具体产品或服务的意愿。因为只有用户选择了企业的产品，企业才能参与到用户价值创造和价值获取的过程中。用户选择意愿（willingness to choose）是一个重要的概念，它表明用户愿意选择某产品或服务并愿意为之支付企业要求的价格。只有当用户有足够的选择意愿和支付能力时，需求才能成为实际需求，交易才可能发生。
用户选择意愿和产品或服务品质密切相关，用户会对产品或服务做一个整体的评价，并基于自己的满意程度决定是否愿意选择。用户满意程度可以分为三个区域：用户不满意区域、用户满意区域和用户兴奋区域。当产品或服务品质落在用户不满意区域内时，用户选择意愿小于0，并可能成为诋毁型用户；当产品或服务品质落在用户满意区域内时，用户选择意愿大于0，可能选择企业的产品或服务；当产品或服务品质落在用户兴奋区域内时，用户选择意愿远大于0，非常可能选择企业的产品或服务，并可能成为推荐型用户。就企业而言，只有当产品或服务品质落在用户满意区域和用户兴奋区域内时，企业才能对产品和服务进行定价，并获取价值。
每日低价法则是由沃尔玛引进零售业的，即始终向消费者提供低价商品服务。每日低价法则曾一度给消费者带来省钱的兴奋，但在消费者认为低价是理所当然之后，沃尔玛的产品或服务就从用户兴奋区下降到了用户满意区域。近年来，亚马逊等电商为用户提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品品质或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。于是，沃尔玛不得不放弃坚持了40多年的“毫无悬念”的低价策略，强调沃尔玛让生活更美好的口号，以期给用户带来新的兴奋点，这也折射出其从基于成本的定价策略到基于价值的定价策略的转变。
除了选择意愿，还应该考虑用户的选择过程和选择障碍。选择过程说的是用户的选择有哪些流程和步骤，在流程的各个环节和各个步骤有哪些障碍可能妨碍用户的选择。
综合来看，我们在做系统性的战略思考的时候，要从生理特征、心理特征、社会特征等角度分析用户特征；从需求深度、需求广度和需求频度等方面分析用户需求；从选择意愿、选择过程和选择障碍等方面考虑用户选择。
组织：企业能力之源
企业由谁组成和如何组织起来，这个问题看似简单，实则是企业“活下去”的关键。之所以说简单，是因为企业自然是有企业家（创业者）、团队和员工组成。之所以说关键，恰如任正非所说，企业的寿命可以远远长于个人寿命，但大多数情况下却是远远短于个人寿命，造成这种差别的原因在于能不能以适当的方式把适当的人组织起来。企业要达到“活下去”的目标，完成为用户创造价值的使命，就必须用适当的方式把适当的人组织起来才能做适当的事。
马云的愿景是把阿里巴巴做成102年的企业。为此，阿里巴巴要有一个远大的使命，需要这么长时间来实现。于是，“让天下没有难做的生意”成为阿里巴巴的使命。也就是说，阿里巴巴要为天下做生意和想做生意的人降低做生意的难度，创造用户价值。为了实现这个使命，阿里巴巴提出了“客户第一，员工第二，股东第三”原则，提出了“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的“六脉神剑”价值观体系。可以看出，阿里巴巴的原则中，“员工第二”是为“客户第一”服务的；同样，阿里巴巴的价值观中，“团队合作”等五个方面也是为“客户第一”服务的。每年2月会有两个星期左右的时间，阿里巴巴各个部门的负责人跟马云等人汇报这一年干了什么，明年怎么干？马云从来没有问过：“你们赚多少钱？”从来问的都是三个问题：“谁是你的客户？你给客户带来了什么价值？为什么别人不能给这个客户带来同样的价值？”
因此，“组织”是我们在做系统性战略思考的第二要素，是完成企业创造用户价值目标（第一要素）的人员和组织保障。
1．领导者
领导者是企业的核心，是企业的头脑，领导者的眼界和格局决定着企业发展的方向和成败。然而，领导者作为个人，其生命有限的长度和宽度往往成为企业永续经营和持续发展的最大障碍。换句话说，很多企业之所以失败，是因为头脑先于身子死掉了。
与领导者密切联系的战略问题包括领导经验、领导资源和领导潜力。领导经验说的是领导者是否有相关的创业和管理企业的经验；领导资源说的是领导者能够给企业带来什么资源；领导潜力说的是领导者是否有学习能力和成为更好领导者的潜力。
人们往往寄希望于产生伟大的企业领导者，多出现一些任正非、张瑞敏和马云等能带领企业创造辉煌的企业家。持这种观点的人主要关注企业家的自我认知，信赖企业家积累的经验和思考能力，认为企业家的成长更多是由内而外的过程。然而，这种思路可能对企业家个人的特质过度依赖，也可能对外部环境变化估计不足。现实中，很多创业者和企业家都是白手起家，他们也没有什么经验，只能在创业和经营中边干边学，在行动中不断获得新的经验，并能运用这些经验帮助企业从外部获得用户、团队和资源。我们称前一种领导者的成长模式为“由内而外”模式，后一种模式为“由外而内”模式。在现实中，企业领导者的成长模式可能更多是“由外而内”模式，同时以“由内而外”模式为补充。
美团网创始人王兴虽然毕业于清华大学，但他不认为自己是个非常聪明的人，他更认同马尔科姆·格拉德威尔在《异类》一书中所谈到的1万小时理论，对一件事情全心拥抱、全力奔赴、全情投入足够的时间。王兴总结他本人有三个特点：对世界充满好奇，始终保持开放的学习心态；独立思考；长期专注研究互联网。从校内网到饭否网，再到美团网，王兴具有说干就干的行动力和把产品做到极致的决心。正因为把“由外而内”和“由内而外”的企业领导者成长模式结合了起来，王兴才能在创业和企业管理中越挫越勇，不断成长。
2．高管团队和员工
与旧式火车的“火车跑得快，全凭车头带”模式不同，动车和高铁采用的是分散动力，即动力分散在全列各节车厢（包括车头在内）。动力分散的优点在于加速快，容易达到较高的速度。企业中团队和领导者的关系就好比动车组和车头的关系，与领导者互补的高管团队能够给企业的长期、稳定发展带来源源动力。
一般来说，高管团队的最佳模式是技能上互补，但在价值观等软概念上合得来。好的团队通常有如下特点：（1）有一个明确的团队核心；（2）团队成员之间彼此信任、相互尊重、相互理解；（3）亲兄弟明算账，股权结构清晰、合理。
高管团队和员工是需要随着企业发展而发展的。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的组织成长有几个关键节点：一是成立初的“十八罗汉”，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队；二是2003年“非典”时期，阿里巴巴分出了一个七人小团队开发淘宝网，此后阿里巴巴迎来了快速发展期；三是2007年11月，阿里巴巴在港交所上市以后，员工规模以每年数千人的速度增加，迅速成长为一个2万人以上的巨型公司；四是2012年阿里巴巴从港交所退市实现私有化之后的几年，企业规模又进入了缓慢增长期，期间进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的适合互联网时代的组织形态。
此外，企业团队和员工的价值观建设非常重要。以阿里巴巴的“六脉神剑”价值观体系为例，“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”共分为三层。第一层是“客户第一”，这是阿里文化价值观的核心，是阿里巴巴的使命决定的。第二层是“团队合作、拥抱变化”，强调共享共担，平凡人做非凡事。团队合作在阿里巴巴已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人之间随时随地会发生的团队合作。例如，2012年和2013年，阿里巴巴曾经做过两次大轮岗，涉及的员工达上万人，但整个调整期基本在一个月内全部完成，这样的效率是阿里巴巴长期强调团队合作和拥抱变化价值观的结果。第三层是“激情、诚信、敬业”，要求员工乐观向上、诚实正直、喜欢自己的工作。核心价值观的传承在阿里巴巴已经变成全体员工的思维习惯，在阿里巴巴应对未来发展方向不确定性和发展路径不连续性，保持持续发展方面起到很大作用。
3．组织管理
组织结构是组织管理的重要内容，是领导者、高管团队和员工在组织内的关系体系。从人员分布规律的角度出发，我们可以绘制一张组织结构图，横轴体现了个体之间的功能与流程关系，纵轴则体现了不同层级之间基于责权的层级与管控关系。自上而下的层级体现了不同级别部门或岗位之间的汇报关系，而每一个层级内，个体之间的关系则体现了该层级结构划分的依据。
以图中的组织结构示意图为例，企业内各职能部门向相应的副总经理汇报，而副总经理向总经理汇报。在职能部门层级，包括市场开发部、研发中心、采购部、供应链管理部、质量管理部、投资发展部、人力资源部、工程建设部等业务部门，也包括总裁办、财务部、审计部等职能部门，此外还包括六个事业部。可以看出，各职能部门是按研、产、销的价值链维度进行划分的，按产品种类维度或区域维度进行划分的。
随着企业发展，图中的组织结构会沿着横轴和纵轴发生动态变化。一般规律是：先变得越来越复杂，再被迫逐渐简化。一方面，随着企业规模和业务种类增加，分工的复杂化一定会加强结构性特征；另一方面，如果组织结构过于复杂、缺乏弹性，将不能适应未来发展方向的不确定性和发展路径的不连续性。组织结构和组织人员的动态平衡，以及组织与用户、业务和市场的动态平衡，成为企业发展过程中组织结构设计的核心。
在传统经济环境中，许多企业习惯于在近似稳定的均衡状态下运行，可现在却发现需要在混沌状态下经营。未来发展方向的不确定性和发展路径的不连续性赋予了组织结构新的内涵：（1）个体与组织的共生关系，即个体不能忽视组织，要对组织目标给予承诺，组织也不能忽视个体，不能够简单地要求个体服从组织；（2）组织必须外部导向，即组织必须时刻关注用户和市场的变化。正如德鲁克所言：每隔3年，组织都应该针对每一个产品的服务政策和销售渠道提出质疑；（3）组织需要打开内外边界。对内部，需要打破传统的条块分割的组织单位，探索自组织和为个体赋能的方式；对外部，需要探索加入甚至建立生态系统的可能性。
产品：企业价值之基
如果说创造用户价值是企业存在的目标，适当的人员和组织形式是企业存在的形式，那么产品或服务就是企业实现创造用户价值目标和获取所创造的部分价值的手段和载体。
商业模式反映企业利益相关者的交易结构。企业提供的产品或服务是这个交易结构的核心，是企业业务的交易对象，是企业资源和能力的运用结果，反映了企业的盈利模式，是企业现金流结构的保障，并最终体现企业价值。以产品交易为核心的商业模式包含两个基本过程：一是价值创造；二是价值获取。
在传统的以价值链为基础的商业模式中，组织和用户之间发生联系是通过市场机制在组织和用户间交易产品而实现的。价值创造过程如下：首先是组织生产产品，创造生产价值；然后将产品推向市场，创造流通价值；最后是用户从市场上购买产品，创造交易价值。价值获取过程如下：首先是市场从用户手中获得交易价值；然后市场将扣除流通价值后的剩余部分传递给组织；最后由组织将扣除生产价值后的剩余部分传递给上游。在以价值链为基础的商业模式中，组织和用户不（或很少）发生直接联系，价值创造和价值传递过程是在产品生产出来后通过市场发生的。
我们把战略体系下的价值系统称为基于价值网的价值系统。在这个系统中，战略各要素之间的联系更加直接和紧密。组织和用户在产品生产出来之前即发生联系，组织通过更好地理解用户需求，为用户创造更高价值，并与用户共同分享价值，传统的价值创造和价值获取过程也由直线型变成U形。除了价值创造和价值获取过程中的顺序关系外，共演战略四要素之间也发生着更多的直接联系。用户和组织间存在着价值共创和价值共享关系，而这种关系在基于价值链的价值系统中是不存在或不明显的。
以小米生态链公司石头科技为例。石头科技的产品是扫地机器人，满足的需求是家庭和办公环境的地面清扫，所在的是以iRobot为代表企业的智能扫地机器人市场，组织的成员包括创始人昌敬、张志淳和吴震等。石头科技的价值创造过程可以描述为公司通过为家庭和办公场所提供米家扫地机器人产品，创造高效、节能和智能的地面清扫解决方案。从性能上讲，米家扫地机器人采用5200毫安锂电池，续航达到2.5小时，可以清扫200平方米的可清扫面积；从节能上讲，米家扫地机器人每年消耗电能所需电费大约20元；从智能上讲，米家扫地机器人安装12大类不同的传感器和3个独立的处理器，机器人可以认知它处在什么样的环境里，以及它具体处在什么位置，也就是“这是哪儿和我在哪儿”这两个问题。很明显，在价值创造过程中，优质的产品是核心。
企业的生存不仅要有价值创造，也要有价值获取。从上面的描述可以看出，产品是企业战略实现所依托的核心载体。从系统性战略思考的角度理解产品，主要关注三个要点：第一，产品开发；第二，营销推广；第三，商业模式。从创新的角度来看，产品开发侧重技术创新，营销推广侧重营销创新，商业模式侧重模式创新。三个要点分别围绕产品讨论“卖什么”“卖多少”和“怎么卖”。
市场：企业未来之路
如果连米家扫地机器人为完成扫地任务都需要知道“这是哪儿”和“我在哪儿”，那么市场环境对企业的重要性就不言而喻了。市场环境是影响企业发展的重要因素，企业发展史往往是一部从市场环境中发现机会和适应市场环境变化的历史。
海尔集团董事长张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论：企业必须长三只眼睛，第一只眼睛盯住内部管理，第二只眼睛盯住市场变化，第三只眼睛盯住国家宏观调控政策。正是紧盯市场变化和宏观调控政策的两只眼睛为海尔带来了各发展阶段所需要的资金、资源、技术和市场。笔者曾经在其他的文章中叙述过，海尔集团的几次大的转型，从海尔的发展历史我们不难看出，市场环境要素对企业的用户、组织和产品三个要素的重要影响。市场环境与用户、组织和产品三个要素一起，是我们在进行系统性战略思考时必须考虑的四大要素。
战略的角度理解市场要素，我们主要关注三个要点：第一，技术趋势；第二，资本资源；第三，市场竞合。如果把市场比作战场，把企业比作军队，那么技术来源就是枪炮，资本资源就是钱粮，市场竞合就是与对手的搏杀、与兄弟部队的合作。
1．技术趋势
如果说资本在经济中的作用有所下降的话，那么重要性上升最明显的要素非技术莫属。21世纪初至今，全球最耀眼的科技企业要数苹果公司了。苹果公司最常用的一句宣传语是“重新发明了……”例如，苹果公司以iPod重新发明了音乐播放器，以iPhone重新发明了手机，以iPad重新发明了平板电脑。然而，苹果公司并没有称自己“发明了……”其原因在于苹果公司是在某些技术达到成熟前的恰当时机很好地利用这些技术创新了产品。
苹果公司的iPod是在首个数字播放器问世后很长时间之后发布的。但是，iPod以其独特的界面、简洁的设计迅速风靡全球，并结合iTunes商店，占据了市场主导地位，挽救了整个音乐产业。像很多产品一样，在iPod取得成功之前，数字音乐播放器经历了漫长的发展过程。有关数字压缩标准的早期工作开始于20世纪80年代，也就是iPod出现前20年。
大多数技术的产生和发展都遵循一条S形的成熟度曲线。（1）萌芽阶段。例如，20世纪80年代早期关于MPEG数字音频标准方面的工作只存在于实验室中，还没有投入商业使用。（2）新兴成长阶段，其特点是供应商开始早期的商业化，早期采用者开始实验项目，行业的领导者开始应用。例如，1998年11月，一个重2.5盎司、只有小型寻呼机大小的Diamond Rio数字音频播放器问世，它能够存储20歌曲，价格为199美元。（3）快速成长阶段，其特点是厂商对技术商业化流程的理解加深，围绕创新的基础设施得到发展。在iPod推出时，虽然移动互联网还没有发展起来，但基于PC的互联网和Windows操作系统已经非常普及，这为iTunes的推出提供了条件。（4）主流市场阶段，其特点为某项技术在市场上占主流地位，它的发展方向和商业价值比较容易预测。例如，iTunes商店的启用使iPod更受欢迎，并开始进入主流市场阶段。苹果在基本款iPod的基础上不断推陈出新，发布了iPod mini、iPod Shuffle等一系列产品。
技术成熟规律表明，企业需要在合适的时间选择合适的创新，而不能逆技术趋势而动，盲目进行创新。同样，技术创新往往也不是企业可以单独完成的，而是要与市场上的竞争者和合作者共同完成。
2．资本资源
传统战略管理理论主要从企业内部角度考虑资本和资源，关注股东利益最大化和企业资源的独特性。随着组织边界的不断开放和分享经济理念的日益盛行，现在我们在进行系统化的战略思考时要更关注资本和资源的动态变化，以及企业与外部资本和资源的互动关系。
在《资本主义的窘境》一文中，克里斯坦森认为：当今，资本主义面临严峻的挑战，其原因在于资本主义本质上将资本视为稀缺资源。在“资本是稀缺资源”的指导思想下，社会经济结构是围绕着保护资本和资本利益最大化的目标来设计的。然而，在“后资本主义时代”，资本收益率逐渐降低，而资本丰裕程度在逐渐提高。因此，企业应注重在发展过程中资本的动态变化，而非在整个企业生命周期中仅仅为最初的资本投入方获取最大化的利益。
除了资本稀缺假设之外，共享经济理念挑战的资本主义制度的另一个核心假设，即私有财产的重要性。私有财产是资本主义制度的本质特征，具有排他性。进入互联网时代，人们不再仅仅从“排他性”角度理解人与人之间的财产关系，而是希望通过物品与更多的人和物联系起来。人们的理念正从所有权和排他权向使用权和分享权转变。正如杰里米·里夫金在《零边际成本社会》一书中所说：“21世纪上半叶，协同分享将伴随着资本主义市场蓬勃发展，并且已经开始改变我们组织经济生活的方式，它极大地缩小了收入差距，实现了全球经济民主化。”
3．市场竞合
近年来，平台型商业模式得到广泛应用，在互联网领域尤其如此。平台型商业模式的一个重要特征在于考虑互补者的作用，从价值观角度设计商业模式。企业的价值网包括除企业之外的供应商、用户、竞争者和互补者。企业从供应商处获得原材料，生产加工后提供给用户，企业除了面临竞争者的竞争，还需要充分考虑互补者的作用。具体地，在平台型商业模式中，互补者在平台上提供产品或服务，供用户选择。互补者越多且提供的产品质量越高，企业平台对用户的吸引力就越大。
企业需要同时考虑竞争者和互补者，需要具有竞合思维，想办法把市场做得更大，而不是仅仅与竞争者争夺一个现有的市场，需要考虑如何通过发展互补性来扩大市场。
在商业史上，微软和英特尔的竞合关系非常经典。英特尔提供计算机所必需的中央处理器，微软提供计算机上运行的操作系统和主要应用软件。人们购买计算机的目的是使用操作系统和应用软件来完成工作或娱乐，而中央处理器是高效完成这些工作的保障。因此，微软和英特尔的产品就形成了典型的互补关系：由于摩尔定律的推动，英特尔需要不断推出更快速的中央处理器以应对竞争对手AMD的挑战；于是，英特尔希望微软保持同步的开发速度，不断推出需要更快中央处理器的操作系统和应用软件。正是由于这种互补关系，微软的软件变得越来越复杂。当移动互联网时代到来时，微软和英特尔都不能适应移动互联网对便捷性的要求，其根本原因是两家企业被它们所在的价值网束缚住了，双方都要求对方沿着原来的价值曲线发展，提供更快速的中央处理器或更庞大的软件。而它们的竞争对手，如ARM和基于安卓或苹果系统的App，则在移动互联网的价值网内彻底打败了以微软和英特尔为代表的传统软硬件开发者。
考虑企业与市场环境的关系，必须从价值网角度出发，全面考虑用户、供应商、竞争者和互补者之间的竞争合作关系。这样才能帮助企业在未来发展方向不确定和发展路径不连续的环境中，取得持续、稳定的发展。
我们不难看出，战略思考要以系统的视角，从人和事以及内和外两个维度，从用户、组织、产品和市场四个要素出发，对用户特征、用户需求、用户选择、领导者、团队员工、组织管理、产品开发、营销推广、商业模式、技术趋势、资本资源和市场竞合12个要点进行分析。系统性的战略思考，可以保障企业在适当的时候（发展阶段）、以适当的方式（演化路径）、在适当的地方（市场）、用适当的人（组织）、为适当的目标（用户价值）、做适当的事情（产品），实现when、how、where、who、why和what的统一。帮助管理者把握企业在不同发展阶段（创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型阶段）的未来方向，并从用户战略、组织战略、产品战略和市场战略等四个方面探索企业发展的路径。
知格轩
有温度的管理，有高度的经营
