前言
刚刚过的2020年可以说是尤为艰难的一年，对企业和个人来说都是如此。疫情如一面明镜，将劳资双方平日潜藏在正常运营下的矛盾冲突于危机中和盘托出，员工关系在这一特殊时刻，成了组织管理聚焦的重中之重。
随着疫情带来的危机逐渐向长期化发展，组织对于员工关系的关注，也应转变为长期的深度思考，并不断践行。员工关系的背后，则要求管理者对组织结构重新进行审视，寻求一个更能适应当前复杂、多变环境的组织发展模式。无论是员工关系管理还是组织发展，都绝非易事。尤其是处于如今VUCA特征体现得淋漓尽致的时代大环境，企业更需要多方协力推进。
组织发展的痛点与时机
在过去的四十年间，得益于中国经济整体的高速增长，虽然不少企业的成长方式尚属粗放，管理上也存在诸多问题，但较为良好的营收和盈利表现，让这些问题都还仅处于“潜伏期”。而在当下不容乐观的经济形势下，这样粗放的增长模式将越来越举步维艰，不再可行。
转变增长模式无疑是困难的。对企业而言，大环境的剧烈变化既是对企业进行改变的要求，又在一定程度上为变革减少了阻力、摩擦力。在一个相对正常的时期内，企业进行组织变革或用工调整等遇到的阻力可能很大。而在疫情带来的影响之下，大家都在思考如何在危机中活下来且活得更好，这形成了一种共识和大趋势。这种情况可谓是企业变革非常好的一个时机，因为这时阻力会小很多。
除了当前疫情带来的变化，此前的社保入税、对“996”的大讨论、内创业等多重因素，都为组织变革营造了趋势性的舆论氛围。社保入税的改革让很多企业开始寻求新的降低人力成本的解决方案。比如，帮助员工们进行劳动关系转型并建立一个小微企业，通过小微企业以个人经营所得分红的方式给予合作伙伴激励。这虽是一个简单有效的模型，但背后的问题是，从董事长到高管，再到中层、基层员工，为什么要去接受这样的方式呢?仅仅就是为了降低税费成本吗?
所以企业就需要重新思考：“怎么去推动大家实现这种内创业、外合伙或者内部小微化，以及企业的组织模式、组织形态的变革，包括内部激励模式的创新。”因此，无论是社会保险还是转换用工模式，很多不同角度的问题最终都会回到组织设计与组织变革上，这一问题才是企业降本提质增效的根本问题。
近年来，经济大环境的变化已经让企业面对的困难发生了根本性的转变，笔者近几年积累的企业咨询服务经验也在不断验证着这一点。在对企业的咨询中，笔者发现，有两个问题成了当前企业最大的痛点。
首先，很多企业的中高层、管理团队乃至于整个组织都进入了倦怠期，缺乏活力，甚至消极懈怠，故步自封，死气沉沉。体现在财务指标方面就是发展速度降低，时常在原地踏步。怎么激发组织活力，调动整个团队的积极性，让组织能够持续创新、人人具备创业精神成了难题。
其次，人力成本的不断升高。新冠肺炎疫情爆发后，很多企业突然发现自身如果停工停业两个月可能就会关门倒闭。现金流的压力如此之大，反过来也说明了固定性支出的人力成本趋高不下。所以，如何通过组织变革，让企业能够变得更轻、更敏捷，也成了一个重要问题。
经济下行带来的市场压力、组织活力丧失和人力成本过重，都让企业到了不得不转型的地步。危机加速了变革，而成功的组织变革，是天时地利人和的系统工程。
从工业化到数字化：组织的边界正在发生着巨变
如果说工业化时期的技术革命解放了人的体力，那么数字经济时期的技术革命则解放了人的脑力。信息与资本加快了商业发展的速度，且变化的速度越来越快。
工业化时期，物资相对供不应求，企业只要有产品，便不愁订单、不缺买家。效率是工业化时代最具决定性的指标。效率与规模化生产相始终，规模化效率让生产更迅速，产品更便宜。工业化时期企业的主要痛点是如何高效率生产出各种产品，因此，这个时期企业的核心发展驱动力是生产资金与资源；而企业的经营“红利”，则主要是政策红利和人口红利。依托政策成本优势与人力成本优势，企业获得了一定的竞争力。
在组织管理上，工业化时期的企业特别强调统筹、管理和控制；团队的执行力高低，往往决定了企业的竞争力高低。在企业组织模式上，工业化时期的企业以传统金字塔型的科层制模式为主，强调团队的高效执行力，而不是自驱力、创新力。
在用工模式上，工业化时期的企业以大规模雇佣制为主，更关注员工的服从、纪律、约束和流程。雇佣制带来的最大好处，是结构稳定、高效执行和低成本，这正是工业化时代企业之间竞争的制胜之道。
进入移动互联网时期后，市场开始出现供过于求的景象，市场竞争逐渐白热化。从移动互联网时期再进入到数字化时代后，面对竞争红海、瞬息万变的市场需求与日新月异的技术发展，企业的迅速反应、决策与创新等组织能力则完全成为企业制胜的核心竞争力。
效率是工业化时代规模经济的抓手，但是当数字经济让个性化成为主流的时候，效率与创新、效率与适应变化、效率与风险之间的一系列矛盾就需要去做新的平衡。效率只会带来线性增长，指数性增长从来都是基于创新。
工业化时期，企业能力主要体现在规模与执行力上；而在数字经济时代，这些已不但不再是优势所在，甚至将成为组织活力与组织发展的最大桎梏。技术的发展让信息越来越透明，个体价值开始不断凸显，人才逐渐成为企业的第一资源，人力资本的价值开始超过财务资本，企业的核心驱动力由资金与资源，逐渐变成了团队的创新能力、创造能力；中国企业的“红利”由人口红利、政策红利，逐渐变成了人才红利、组织能力。人的问题，是企业最本质、最复杂的问题。在数字经济时代，人力资本将成为意义深远的资源。得人才者得天下，在企业管理上，数字经济时期的企业在执行力之外，开始更加强调企业文化和放权，开始强调要对员工赋能。
在组织模式上，传统金字塔型的科层制模式开始向“倒金字塔模式”转型，也有不少企业开始了外合伙、内创业、倒三角模型、合弄制、网络化组织、二元性组织、阿米巴组织、格子型组织、反应型组织、指数型组织、平台型组织、青色组织、生态型组织等多样化实践。
在用工模式上，由于雇佣关系导致的层级化、官僚化，在数字经济时代严重损害了组织的敏捷性、创造性，传统的雇佣形式已不适应现代企业对人才发展的要求，数字经济时代的企业开始大量出现了灵活用工、自雇、合伙、合作、新业态用工等多种用工形式。
管理大师德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事。”企业的进化是对过去环境的适应。在环境发生巨变的时代，原先成功的进化经验就可能变成不合时宜的累赘。如果企业不储备一些敏捷、创新和多样化的能力，那么成为类似雅虎、柯达、诺基亚、黑莓这样的企业——在抵达巅峰之后一蹶不振，成为被“拍在沙滩上的大白鲨”——的机会也就越大。
在从工业化时期向移动互联网、向数字经济时代的大转型中，企业不能再“唯效率论”，竞争环境的复杂度倍增、外部环境的不确定性加剧、新生态的诞生，都需要企业持续进行组织变革与组织创新，使企业组织朝着更加敏捷、睿智的方向进化。
增长模式的转变：向内挖掘组织潜力
当然，绝大多数企业不会对于环境的变化无动于衷，但并不是所有企业都能反应敏锐，能及时把握正确的方向，找到合适的方法，跑通有效的路径。
增长模式的转变将给企业的组织能力带来前所未有的考验，企业需要开始从组织内部去寻找红利。企业既要不断“向前走”，也不得忽略“向里走”。通过内生增长，打造组织“新基建”，才能让个人、团队、组织共享更多红利，并逐渐形成自驱动型组织的良性生态，持续进化，变得更大、更强、更好，乘风破浪。
当前企业进入了必须深入挖掘自身组织潜力的时期。过往的企业管理相对粗放、简单，随着市场日趋成熟，同时再加上疫情对经济的影响，此时非常考验整个企业的组织能力，需要企业打磨组织管理的颗粒度，从粗放增长转型为精细管理，设计组织新模式，让团队跟上组织的战略进化，进而从内部获得组织红利，打通内外生态，最终实现持续增长。
变化，也体现在企业寻求外脑帮助的咨询项目中。过去，我们承接的员工关系的业务相对而言停留在劳资关系咨询的层面，但事实上，如果真的要把其中存在的问题高效解决到位，最终就一定要往员工关系的深水区——组织关系的层面进发。
从笔者过去的经验来看，给企业做咨询时我们也开始越来越多地从组织、文化的角度寻找一些更系统、更具有深度的解决方案。笔者也正在学习和引入一些国际上先进的理念和比较成熟的方法、工具，再结合之前我们做员工关系咨询的本土化经验，希望把两者非常好地糅合在一起，给客户提供一个更加全面、与组织基因适配性更强、能够解决本质问题的解决方案。
笔者曾经服务过一家企业，这家企业提过一个劳动关系方面的管理需求：公司负责人希望解雇多位高管。在进行完财务审计后我们发现了很严重的合规问题，于是公司负责人希望能够找到背后深层次的发生原因。经深入了解后我们发现，这家运营了将近十年的企业竟然没有自己的愿景、使命、核心价值观，企业文化极度缺失，根本无从矫正高管的不当行为。于是我们从组织、文化、风控的层面去帮助、引导客户进行调整，而这件事也引发了笔者的深思。
这证明了企业的组织能力来自于很多方面，从组织的土壤——企业文化和理念，到整个企业的组织形态、用工模式、激励机制、管理模式、企业战略等。
组织变革，牵一发而动全身，对企业和企业的领导者均提出了非常高的要求。这也是为什么组织变革在实践中很难有效推行的病灶所在。组织进化是一件说起来容易做起来难的事，是一项系统性工程，最难的不是进化的方法，而是组织心智。
数字化时代：从组织创新到组织进化
过去40年，中国经济以年均9%以上的速度增长，而从2018年开始GDP同比增长下降为6.6%，2019年则为6.1%，2020年受到全球新冠疫情的影响，经济增速下滑将成必然。根据经济学家们的判断，显著放缓的GDP增长将会成为新常态，经济将长期呈L型。在此大环境下，未来几年必将是组织变革的高发年，所有企业都需要重新制定发展战略。
在过去的几年中，众多头部企业接连进行了组织架构调整等组织变革，除了“社税变革”的政策背景外，更多动因则来自于宏观经济的下行压力以及人才流失的倒逼。经济下行、社税政策改革等诸多因素叠加下衍生的不确定性，要求企业组织具备更强大的创新能力。因为唯有创新，才是发展的动力源。
很多管理者花费大量时间思考如何进行技术和产品的创新、颠覆，但惜的是，他们很少去思考如何对组织进行创新和颠覆。相较于技术创、产品创新的高难度、高风险，致力于员工激活、组织激活的组织创新无疑更加务实、更具效能。
马云曾说过：“90%的创业者失败都在怪宏观经济，但实际上90%的人公司做得不好跟宏观经济一点关系都没有，跟自己有关系”。马云的发言简短却一语中的。驱动创新，需要做的第一件事就是把组织做“小”，得以充分激发人才的能量因此组织裂变把大做小，共享共创，从“管过程”到“要结果”一切以客户为中心，去中间层、去领导化、去科层制，构建更为灵活、敏捷、容智的组织，会是这轮创新的本质属性。笔者把这种类型的组织创新称为组织进化，以区别于传统的小修小补式的组织变革。
组织进化，本质是效率革命！用数据赋能，提升场的效率；用雇佣革命，提升人的效率；用敏捷经营，提升组织效率。
生产关系不断适应生产力的发展而更加敏捷进化，同时又反过来影响着生产力的发展。组织进化驱动下，基于管理员工工作过程的传统劳动关系将会日渐式微，“去劳动关系化”、基于结果的新型合作模式将会由个案逐渐成为主流。
从股权激励到裂变式创业合伙人制；从高度管控到高度赋能；从分工式到分布式；从薪酬分配到权益分享；从高度的工作敬业到工作生活的平衡；从分工明确到边界模糊、随需而动；从封闭的企业到开放的生态圈；从严密的规章制度到无为而治……一系列变化正扑面而来！
与此同时，面对政策成本与管理风险的压力，在国家政策改革的背景下，这种组织进化必定会带来用工模式的同步创新。对于未来的人力资本管理，笔者认为外包用工将继续蓬勃发展，并将诞生“总包+分包+灵活用工”的新物种。用工模式会日益复杂。行业中已经出现的“总包一分包”模式甚至达到了四层、五层，而最终面对C端的灵活用工又衍生出了多种形态，如互联网用工平台的新业态用工模式，又如个人身份变成小微企业主，“劳动报酬所得”演变为“经营所得”等。
这些用工模式的快速转型，将使得法律关系日益复杂，必定会引发很多新的问题。如业务场景的真实性与合理性、劳动者的托底保障、是否构成虚开增值税发票（普通发票）的违法犯罪、是否存在“阴阳合同”的逃避缴纳税款、是否存在影响股东利益的关联交易、是否构成事实上的劳动关系等。
传统的雇佣模式、组织形态和管理机制，存在着发展不平衡不充分的矛盾，随着世界格局、政经环境，劳资认知的不断演变，组织自我成长的不确定性加剧，企业面临着更多复杂的新挑战因而进入了新的发展瓶颈期。而组织进化正如手机系统需要更新，系统的更新升级则是必不可少的规定性动作！
随着个体价值的崛起，组织进化以员工激励为切入点，以文化升级为变革前提，以迭代组织形态、转型用工模式、重塑分配机制为变革核心，不仅可解决企业人、成本、风险的三大痛点，更使得组织变得更加灵活敏捷与智能，组织活力得以充分激发。组织进化以“大做小、客户导向扁平化”为基点，从而激活个人与组织，最大程度激发潜能，裂变出新的价值，最终助力企业实现新的增长！
数字化时代人力资本已从“为企业配置人力作为资源”，过渡到“为人配置企业资源促进整体发展”的崭新阶段，国家制定的法规政策也在这个方向不断给予政策红利。国家这几年相继推出一系列针对个体、个独、合伙等小微企业的普惠性减税措施，全民个体时代即将来临！内创业、自雇、外包、内包、大众协同创业、个体、个独、平台、零雇工企业、合伙、合弄制、自组织等模式说明了组织边界越来越开放，组织“内功”也越来越扎实，“人”的角色日益资本化。随着组织进化的大量进行，雇佣革命将成为数字化时代的关键词。
数字化时代，给人力资本更多新的赋能，既促进了生产力的发展，也因此推动了“数字化生产关系”的演变。传统的雇佣关系因不再适应生产力的发展而发生了翻天覆地的变化，雇佣革命真正到来。
驱动组织进化的“四架马车”
要想持续发挥价值，就要不断进行战略进化，当团队跟不上组织的战略进化，业绩、团队、文化、响应，也都会纷纷落马，战略再精准也无法落地推进。进化后的组织，只有让生产力得到发展，个体、团队、组织，才有可能跟得上战略进化，并敏捷进化到下一发展阶段。
疫情来临，让很多企业要考虑生死存亡的问题，并加速了组织变革的决心、但是变革的决心是否能坚持，初心能否不动摇，往往基于对投入产出比的理性权衡、员工、高管们也在计算变革成本：为什么组织一定要变革，组织变革对我有什么好处呢？
研究发现，危机往往会加速变革，全球性危机会大大加速整个社会的变革并成为企业的战略拐点。当企业面临战略拐点，也正是企业抓住组织红利的关键时期。2020年的新冠肺炎疫情成为划时代的分水岭，直接决定了很多企业的生死存亡。多少企业，不乏头部企业，因为疫情而关厂、倒闭、大裁员。疫情，像是一面镜子，让企业原本存在的问题清晰地摆在眼前。后疫情时期，企业希望能继续向前走，却往往忽略了向里走。而只有内生增长，打造组织“新基建”，个人、团队、组织才能抓住组织红利。
阿里巴巴、华为、海尔等企业，虽然行业、背景、组织模式等有非常大的不同，但成功基因是相似的。比如，它们都具有清晰的愿景、使命、价值观，都同样强调客户体验、客户至上；都把人力资本置于货币资本之上，非常重视人才在企业发展中的核心推动力，都为此设计了完善的激励体系，并把组织能力建设作为头号大事来经营等。
向华为、阿里巴巴、海尔学习“以客户为中心”的理念，几乎成了中国企业普遍念叨的价值观，但真正能做到的却没有几家。组织模式、组织能力没跟上，组织红利没有得到释放，“以客户为中心”始终只会是一句口号，挂在墙上。中国商界已经进入“拼人时代”。客户价值在哪，企业战略就应该在哪；而客户价值要落地，拼的就是组织能力；组织能力，最终靠的是人才之间的协同；处理好组织与人才之间的关系（包括管理模式、分配模式、价值观共同体、信息协同等)，有效激活人才与组织，是当下所有企业必须要解决的问题。
组织进化的现实任务是，一方面要帮助企业做合规、控风险，另一方面还要帮助企业找到收支的平衡点、控制好成本。更为重要的是，需要让员工都认可和拥护这种变革，让员工有更好的状态投入工作当中，并让组变革使这件事情变成人心所向的事。
向组织内部挖掘红利，推动组织进化成功，最重要的四个框架是组织进化的“四驾马车”：
1、企业文化进化。组织内部如果没有建立彻底的信任关系，全员如果没有对企业的愿景、使命达成共识，组织变革在进行中一定会碰到重重阻碍。组织进化，一定是文化先行。
2、组织形态进化。工业化时代遗留下来的科层制组织形态仍然是现在企业组织形态的主流，而组织形态如果不能更加扁平化，将无法适应这个时代对企业组织“更敏捷、更创新、更加客户导向”的组织能力要求。
3、用工模式进化。组织形态的变革一定会带来用工模式的变革。传统的雇佣制，已经无法激发员工的自驱力，无法满足新时代劳动者对于工作时间、工作地点、工作方式等支配权自由的向往、同时，劳动合同管理、社会保险等高昂的合规成本，也无法满足企业“灵活经营”的需求。
4、激励机制进化。华为创始人任正非说过，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”。的确，利益分配是组织变革中无法回避的核心问题。同时，员工激励还不仅仅是“分钱”的问题，还涉及更全面、更多元化、更深层次的激励模式的设计。
在数字化的时代大背景下，组织进化以企业文化升级、组织形态迭代、用工模式转型、激励机制重塑为变革核心，不仅帮助企业解决成本降低、风险控制、法律合规、员工自驱等企业经营管理的痛点问题，更使得组织变得更加灵活、敏捷与智能，企业活力与组织红利得以充分激发。组织进化以“大做小、客户导向、扁平化”为基点，打造组织的凝聚力、驱动力、活力与动力、创新力，最大程度激发组织潜能，助力企业创造更好的绩效与更广泛的影响力，成就更幸福、更投入的员工！
未来新组织：组织进化的意义
组织进化是组织的赋能方式、链接方式、价值创造方式的进化，是生产力进化所决定的生产关系的进化；而“敏捷+智能”，是新型生产关系先进性的关键标志。
任何一个组织，都无法脱离客户的价值参与。未来组织边界将不再拘泥于固定形态。组织只有打破以往职能边界，才能进化得更加灵活。组织进化是人与人之间关系的进化，是人与团队、组织、物质以及人机之间的关系进化，同时也是生产关系的进化，它将带来组织算法、组织心智、组织价值的全新进化。进化后的未来组织，其感知和响应能力都将更加敏捷、智能，也必将创造更大的价值，获得更大的组织红利。
未来的组织会超越传统公司的运营方式和运行规则，当信息文明全面取代工业文明时，公司，这个工业化时代最重要的组织创新，也必将被颠覆。
工业化时代最深刻的观察者之一德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命：
第一次是工业革命(Industrial Revolution)，核心是机器取代了体力，技术(Technology)超越了技能(Skills)；
第二次是生产力革命(Productivity Revolution)，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正式随着科学管理思想的发展而兴起；
第三次是管理革命(Management Revolution)，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。与体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配(Incentive Alignment)。
第一次革命，让组织抓住了员工的时间；第二次革命，让组织抓住了员工的大脑；第三次革命，让组织抓住了员工的心智。按照如此的逻辑与发展趋势，那么第四次革命将会是“雇佣革命”。生产力的飞跃发展，决定了生产关系的调整，通过信息的共享、智能协同、人机结合，将彻底打破传统雇佣的边界，自主自动地进行协作和进化，自组织、自管理、自驱动，实现更敏智的降本提质增效。
第四次革命，将让组织与员工共享时间、大脑、心智，甚至共享信息、价值。共享、共治、共生，取代传统的分责、分权、分利，成为未来组织进化的新方向。
客户导向，是不确定性时代下唯一可确定的。客户链接了个体和组织，组织设计、组织变革与组织发展，将始终围绕以客户为中心进行。在未来的五年、十年、一百年，企业将在越来越大的不确定性下，以越来越快的速度展开竞争，这其中，新人力资本有望发挥至关重要的作用和能量。未来组织将唤醒高度自主、自驱动的个体，赋能他们更大的自由，组织进化后，人工智能和数字化、自主学习、动态学习和进化、敏智协同等必将大大提升组织效能。
组织进化的深意，希望能够让大家深入思考创新组织管理的问题，重新审视组织创新，不断践行成功的组织变革，让组织得到刷新与进化，获得增值后的敏智红利。
