甄选标杆｜走进香精香料龙头企业，探秘华宝集团如何以数字化赋能供应

2004年，上海一家成立仅8年的企业完成了对一家百年品牌的收购，成为行业佳话。20年后，这家企业已成长为横跨港股、A股的现代化、国际化大型跨国集团——华宝集团。凭借科技创新、技术专利、产品服务等领先优势，华宝集团为中国的香精香料产业开辟了一条特色规模化之路。进入21世纪的第三个十年，华宝集团率先确立数字化转型升级方向，通过新旧动能转换，推动更高质量发展。

近年来，面对国际局势动荡、国内产业结构调整等多重挑战，华宝集团积极调整产品结构和市场布局，加快数字化渗透，以推动降本增效和提升风险管控能力。2024年，华宝集团成功上线了一套全新的数字化采购管理系统，与甄云科技联手打造的系统经过大半年的平稳运行，价值凸显。本文将复盘华宝集团的数字化采购升级背景、路径、策略和效果，为更多企业的数字化转型提供参考。

业务多元，采购复杂

华宝国际控股有限公司（以下简称“华宝集团”）成立于1996年，2006年在香港联交所上市（00336.HK），核心业务包括香精（烟用、食品用、日用）、香原料、烟草原料及材料（再造烟叶、膨胀烟梗、卷烟新材料等）和调味品业务的研发、生产、销售和服务。华宝国际以消费者需求为核心、以技术创新为动力，坚持“同心多元化”发展战略，现已发展成为一家现代化、国际化的跨国企业集团。

丰富的产品线和所处行业，决定了华宝集团采购业务的多场景、多品类、大规模、高频次、高复杂度等特性。比如部分原辅料受国际大宗商品价格影响，对成本的控制增加了不确定性；产品覆盖多个细分领域，意味着后端的供应商数量庞大，类型多样，对管理提出更高要求；随着市场需求快速变化，华宝集团也在加快产品创新节奏，对寻源、供应商管理等方面提出新的挑战。

截至2024年6月底，仅华宝股份旗下就拥有45家下属公司，持有“华宝”、“孔雀”、“奕方”、“华芳”、“天宏”、“喜登”、“澳华达”、“琥珀”等一系列知名品牌；在广东、江西、福建及香港等地设有生产基地，在德国霍尔茨明登、新加坡等设有海外研发中心；包括欧洲、中东、东南亚等地区在内，其建立起全球完善的销售网络。

矩阵式的品牌经营，以及国内外众多的分支机构，同样决定了华宝集团的物资采购不仅规模庞大，且所需采购的物资类型多元，比如备品备件、低耗品、行政办公、物流服务、工程固资等等。此外，总部各部门与各个分支机构的采购标准、流程、规范也存在差异，比如，部分物资共同采购，部分物资则各子分公司独立采购等。

近几年，华宝集团的国际化战略加速推进，在新加坡、印尼、马来西亚、越南、泰国等东南亚国家全面开展业务，并启动本土工厂建设计划；在欧洲，持续保持在锁餐饮渠道的食品配料业务的增长。市场的国际化，同样是供应链采购的国际化。而国际化不仅仅是空间的拓展，还有文化、法律、货币、标准等的差异化，这为本就复杂的供应链采购管理再添难度。

为适应新阶段的发展，华宝集团拉开了数字化转型的帷幕。

明确目标，制度与系统同步

“2024年是集团数字化转型工作的第三年，各个数字化转型项目都能够按计划完成各个阶段的工作任务。数字化转型项目的应用有效提升了集团营运的效率，并积累了丰富的数据资产，为集团优化战略提供了可靠的依据。集团在内部做好数字化转型工作的教育和推广，提升员工使用数据管理平台的能力，让集团的运营能力和效率再上了一个台阶。”这是华宝集团在2024年年中财报中对数字化战略的表述。

如此效果，源于华宝集在整个数字化转型过程中的清晰战略定位。具体到采购业务的数字化升级，华宝集团同样明确了目标——建立采购共享平台，定义不同采购业务场景的询比议价模式，实现线上采购透明化。

1.管理层面，通过业务体系建设和关键点把控，提高采购管理水平；提供数据辅助管理层决策；构建统一采购平台，实现线上采购透明化。

2.业务层面，满足现有采购管理需求；降本增效，规范；建立集团采购共享平台。

3.技术层面，平台基础架构科学合理，满足分期实施的需求，以及技术发展趋势；与公司内现有IT系统集成贯通。

4.效益层面，通过采购共享行为，降低采购成本；通过电子化/办公，减低办公成本；通过线上的信息流转，降低沟通成本。

在总目标的指导下，华宝集团在组织架构、采购制度和IT系统升级方面同步推进：

制度方面

设立集团层集采管理职能组织，负责跨事业部集采业务的协同、管理及监察审计；制定非生物资采购、供应商管理、寻源等各项制度等等；基于集团制度、事业部的管理办法，制定公司的操作指引。

在IT系统方面

则结合新的采购管理制度，通过流程设计、权限设置、策略配置、接口连接等方式，全面落地采购管理制度。

按照规划，华宝集团的数字化采购管理项目分期实施。

首期中，与甄云科技首先围绕供应商管理、寻源，以及针对非生物资采购的企业采购商城进行建设；

二期拓展至订单协同、质量管理、财务协同等模块，从而形成端到端的数字化采购闭环管理模式。

在项目实施前，甄云科技团队结合自身丰富的实战经验、相关行业的成功实践及华宝集团的业务特点，也提出了自己的建议：充分发挥集采优势，兼顾多种采购策略。双方达成共识后，在集采边界划分原则、推进集采路径等方面也制定了详细的计划：

集采边界划分

按照M（采购金额） > S（通用性） > P （计划性）> D（地域跨度）原则。

集采路径

从供应商集中、物料集中、需求集中、权力集中四个方面推进。

顶层设计的清晰可执行，为该项目的顺利实施打下了坚实基础。

打通连接，数据赋能

在前期准备阶段，甄云科技团队深入华宝集团业务一线，进行多轮调研，前后开展20+场业务沟通会、10场专题讨论及汇报、20+场项目例会及专题会，输出多份方案文档，最终在华宝集团的高度认可和大力支持下，启动项目建设。

双方团队通力合作，首先对原辅料、备品备件、行政办公、劳保用品等各个物资类目和SKU进行了全面梳理，在统一标准下分类编码。在此基础上再明确集团总部和各分支机构在类目管理、权限职能方面的分工和协作机制。

具体到采购业务的各个流程环节，双方也进行深度优化、简化和固化。针对供应商管理，基于线下考察考核管理、缺乏工具支撑而导致的难以追溯痛点，以及人工对供应商风险管理的低效片面问题，甄云科技通过打造统一的在线供应商入口，在线考察、审核、考核工具，以及自动校验功能等，实现了从注册、考察到分类、分级，再到升降级，直至淘汰的全生命周期在线闭环管理，不仅效率和精细化水平大大提升，且有助于企业建立优质的供应商资源库。

寻源方面，基于寻源任务与需求管理割裂、作业和管理缺乏工具支撑、线下管理存在死角等痛点，甄云科技团队通过打通ERP、OA等原有系统、询报价/招投标线上化、价格库等方式，在降低流程成本、提升寻源透明度的同时，也建立起自己的价格数据库，以后的采购将有“据”可依。

在整个项目建设过程中，双方针对非生物资采购专门搭建了一站式的企业采购电子商城，实现电商化采购。该模式下，一方面将高频、小额、分散的采购需求进行集中，在与供应商合作中形成有力议价权，降低直接交易成本；另一方面，丰富了商品品类，叠加网购式的采购流程，大大提高了采购的体验。

整个系统的建设过程中，甄云科技主要集中于共享数据充分应用、挖掘协同采购品类、加强跨组织协同、拓展采/供协同、电商目录梳理等五大方面的考量。

也正因此，新平台上线后，获得了超预期的效果，不仅实现了集团层面对采购的统一管理，且根据不同的场景兼顾了各个组织、各个品类的差异化需求。更重要的是，采购业务的全流程全周期数字化将沉淀更加全面精准的数据，用于追溯、风控等方面外，经过二次挖掘分析，将对华宝集团的供应链管理乃至整个企业经营的决策提供更有力的支撑。

作为行业龙头，华宝集团通过数字化、智能化转型升级，将为其应对当前的市场形势和拓展未来的发展空间提供新的驱动力。通过对华宝集团数字化采购项目的梳理和分析，希望能够为更多的企业和行业提供一种全新的思维。甄云科技也将持续创新，不断打磨产品和服务，与更多的企业伙伴共同推荐中国的产业数智化升级，助力中国制造迈向中国“智”造。