本文转自：中国组织人事报
AT&T和朗讯科技两大公司的成功，究其根源在于贝尔发明电话时就播种下的良种——科技创新基因。电话的发明经历了“科学家—声波与电脉冲转换”，“发明家—电话专利”，“企业家—资本”组成的科研、技术和产品创新、电话企业的三个阶段。贝尔实验室一贯重视基础科学研究。贝尔实验室是从发明电话开始的，电话的发明无法仅由经验和尝试产生，必须先从声学、电学、机械学等学科研究着手才能实现。发明电话之后，从近程到远程，从有线电话到无线电话以及卫星通信、光纤通信、移动通信和无线通信网的发明，都是以先进的电子学、光电子学、光技术、无线电学以及网络科学的知识和理论为基础。
对基础研究的重视，使贝尔实验室逐渐形成一套独特的创新“闭循环机制”。即从基础研究起步，从其成果中选择有应用前景者，组织团队攻关，形成设计或模型，然后交由生产部门生产，再由营销部门投放市场，并将市场反馈及新需求反馈给基础研究部，作为再选题的一个条件。这种创新信息的循环，全部在贝尔系统内部的部门间进行，避免了基础研究、技术研究、生产、销售不在一个单位所造成的互不配合的状况。
贝尔实验室有一系列的措施来实施“创新闭循环”和创新成果转化的短程化。例如，贝尔实验室设有专门的“市场工程师”一职，负责向基础研发部门反馈市场需求，促进研究工作更贴近市场需要。又如，对基础研究成果中有应用前景的成果，组织强大的攻关团队，进行技术研发和产品开发，把理论方面和应用方面的众多科学家和工程师组织起来攻关，他们将此称为“配对”和“焊接”。这种方式使得许多环节上的信息能够双向流动，信息下游的反馈意见直接促使信息上游提高质量。由于这种闭循环机制的存在，贝尔实验室创新成果的成果转化率高达80%—90%。
（摘编自《中国人力资源开发》2012年第8期 刘晓君 杜霆宇/文）
