早在2021年，安踏营收493.3亿元，以接近500亿元的收入连续10年居中国运动品牌收入第一位，该收入不仅超越了阿迪达斯，而且进一步缩小了与世界巨头耐克之间的差距，但当时的国内运动品牌，除了安踏，李宁仍是不可小觑的主要竞争对手。时间来到2023年，在本年度即将结束的节点，安踏已经在上半年成功做到了营收296.5亿元，再度坐稳了国内运动品牌的头把交椅，从而一举超越了原先在中国销量排名第一的耐克，业绩上更是超过阿迪达斯和李宁的总和，多矩阵产品和多渠道销售一起发力，战胜竞争对手，登顶国内运动品牌第一。
“罗马不是一日建成”，安踏的成功也经历过漫长的发展历程，关键的时刻做出正确的选择，立足于自身强大的研发能力和创新能力，成功将多个世界名牌收入囊中，方有今天的“中国第一”。
安踏的崛起：并购+定位中高端收割三四线城市
2年前的2021年，安踏以3558亿港元的市值位列全球运动品牌第四位，市值达到李宁的2.6倍，被视为中国最赚钱的服装公司。单论发展而言，从1991年的一个小厂，一路成长为2007年登陆港股的上市企业，而且上市以后股价连续翻了15倍，营收和净利润的增长在17年间增长超过8倍。即便从全球范围出发，安踏也鲜有对手，其采用的多品牌、多矩阵、多策略的打法，在立足于自主品牌为基本盘的前提下，先后出手收购了多个没落的国际品牌。
从最初的“投石问路”，到成功收购FILA后以71.53亿的销售额取代了自主品牌67.77亿的主要业绩来源，这一表现让人真正见识到了一家本土品牌靠“拿来主义”崛起的雏形。而与国际巨头把主要战场定在中国的一二线城市不同，安踏从创建以来，更偏向于竞争相对较小的三四线城市，将自己定位为中高端品牌，价格相对便宜，受众群体也更广泛。
当然，除了精准的将定位看准中层消费群体，安踏得以在强手如林的服装市场中崛起，靠的是强大的运营能力。
转变模式：打造成熟的终端零售和供应链把控
多年以后，也就是2023年的今天，当很多人亲眼目睹了李宁“眼见他起高楼，眼见它楼塌了”，虽然李宁只不过遭遇了业绩下滑、市值下跌的困局，远没有崩塌一说，但多年前的安踏，从2008年开始，似乎早已预见了原创的重要性，将研发费用定为销售总营收的3%，比同期李宁的2%稍高。而且在这一年，安踏推出的新品数量，无论是在同行中，还是与之大体相等的品类创新，日均16款的更新速度，数据放眼业界，足够惊人。
从外界的角度出发，安踏不过是一个模仿者，即使搞研发投入，也不过是在追求实现全品类战略，并不是一家真正以科技为导向的服装企业。但支撑起核心发展的关键因素，是运营逻辑从品牌批发向零售直营的转变，在巩固这些年精心打造的销售体系的基础上，通过有效的资源整合和优化，将经销商订货模式专为单店订货模式等变化，让其摇身一变成全直营模式。
眼光更长远，导向更清晰
多年的励精图治，安踏逐渐从追赶者、模仿者的角色，演变为不断与国际大牌差距缩小的搅局者，甚至是颠覆者，其中成功的关键则是眼光更长远，导向更清晰。
多年前的国内服装品牌大多批发和零售的模式来形成自己的体系，然后不断复制成功经验，传达渗透。敏锐预判到行业利弊的安踏显然先知先觉，自从收购FILA后，便将品牌定位回归时尚，加码直营模式。这在当时不少同行看来，直营的净利润比批发低得多，是一笔不大划算的生意。然而，在安踏看来，未来必然是传统的批发会被新的模式替代，甚至淘汰，只有坚定的做直营零售，加强对零售商管控，才能真正打造出单聚焦、多品牌、全渠道的壁垒，成功孵化出线上差异化产品流量，兼容更多的品牌升级需求。
