在2000年之前，很多中外合资企业中，中方能拿到的技术图纸，往往都有“一堆窟窿”。这是跨国公司，为了阻碍技术转移所采取的手段之一，他们会把那些跟生产组装无关的信息，直接拿剪刀从图纸上剪掉。
所以，其实“卡脖子”一直存在。在2003年，就有汽车工程师认为，“就当前国内汽车工业的技术能力而言，我们（本土企业）连一个车门的（正向）设计都没有办法实现。”但在去年，比亚迪在新能源汽车赛道上，销量超越了特斯拉，成为全球新霸主；最近华为Mate 60 Pro发布，在美国的芯片制裁之下，华为再次向全世界展示了其强大的科技实力及技术创新能力。通信、汽车等重要工业产业，中国都是几乎从零到一，非常不易。这里面主要分为两条道路：“以市场换技术”和“自主创新”。
不过今天真正走出来的公司，很多都是从“自主创新”这条路出来的，由一批“不信邪、不怕鬼、不放弃”的人物所开创，他们坐着绿皮火车从南到北倒腾二手芯片，他们不甘于等待永远不会到来的“另一半日本图纸”，他们看到一个新车设计的油泥模型就甘愿放弃一切，他们愿意将自己创办企业的股权与众人分享。这种英雄气质一直蕴藏在我们这个社会中，从未离去。
今天这篇文章，我们一起来看看那段坎坷的历史。未来十年，我们都将面对一个充满挑战的外部环境，如何在逆境中实现技术突围？
图：开发新产品的绩效（截至2005年，广义乘用车）1
三种技术隔离手段
在中国工业的起步期，一直有两条路径，一种是“以市场换技术”，另一种是自主创新。本文主要围绕中国轿车制造业、通信设备制造业来分析。
“市场换技术”企业主要是计划经济时期的骨干企业，他们在当时拥有明显资源优势，包括更大的规模、政府投资、政策优势等等。在当时，自主创新企业并不是中央政府重视的范围，甚至都没有进入决策者的视野，它们的主要构成是新成立的民营企业、在改革中由地方政府投资的国有企业、由科研院所转制设立的新国有企业等。
这两组企业的关键区别是对技术的学习战略。“市场换技术”企业的主要目标，是通过引进跨国公司作为合作伙伴，来进行技术学习。但事实上，跨国公司只想将本土公司，作为其全球生产网络中，负责生产制造和销售等环节，一是利用廉价劳动力，二是开拓中国市场。
不同的技术学习战略
但在具体的执行中，跨国公司对技术转移非常谨慎，采取了各种技术隔离手段。在创新研究领域有个概念叫吸收能力，也就是对外部新技术的识别、界定、吸收和掌握的能力。而中国的吸收能力是比较强的，因为我们也都知道一个产品的定义、技术架构大概是怎样，哪怕捡漏，也会得到很大进步，因此，跨国公司会极力阻止中国吸收技术。
第一种，跨国公司一定会非常谨慎地避免建立中国本土开发平台，避免中方能够有效地吸收技术转移
比如在上汽大众桑塔纳车型的案例中，合作开发新车型、培育立足于中国本土的技术能力，都是明确写进合资协议中的条款，但很快，中方就发现并没有实际的计划来推动合资公司掌握产品开发技术。
在几轮讨论中，德国其实只想把合资企业，变成单一车型（桑塔纳）的纯制造基地，而不是合作开发新产品。后来发现中方态度坚决，就又强调一系列“实际困难”来为自己辩护，特别是强调开发新车型所需的各种技术、设备等先决条件不足。
后来，德方的态度惊动了中国领导人。受到中国国家领导人直接质询后，德方提出了三个候选方案来回应合资协议明确约定的开发新一代车型和培育本土技术能力的要求。第一个方案是向中方输出一款大众汽车的全新车型；第二个方案是输出一款大众汽车的成熟车型；第三个则是共同设计一款适合中国市场并具有出口潜力的新车型。
中方当然选择了第三种，但在整个合作过程中，德方采取了“拖字诀”，很多承诺都没有兑现，包括大众向上海派出有经验的专家、使用德方的技术设备、德方提供培训和咨询等。
由于德国的不配合，项目计划被反复调整，合作开发新车型的计划困难重重。最后，中方不得不接受了德方的建议，改为执行一个新项目，即后来被命名为桑塔纳2000的车型。该项目于1993年拟定，于1995年正式启动。桑塔纳2000项目由德国工程师主导，由大众汽车巴西分公司在巴西执行，车型的底子仍然是帕萨特B2平台，也即桑塔纳的原始版本，这也意味着桑塔纳2000项目并没有涉及产品平台的重大改变。
最终，中方在整个项目中所做的，仅仅是在大众汽车公司的许可下，向巴西派遣了10名工程师，大部分中国工程师甚至都没能实质性参与项目开发工作，而这很可能正是德国大众刻意的安排。
这样的情况不仅仅发生在中德合资企业，大部分“市场换技术”企业都有相似的经历。比如在与美国的“北京吉普风波”中，AMC和克莱斯勒拒绝执行与北汽合作开发BJ213（一款吉普车型）的合资协议条款，特别是在合资协议，明确提到了合资公司需要建立研发中心，然而这个研发中心在合资企业成立11年后才建成。
当北京吉普按照双方商定的计划，派遣中国工程师到克莱斯勒接受培训时，美方坚持不允许中方工程师进入产品开发活动的区域，尽管培训项目是双方商定的提高研发人员技术能力的必要步骤。
即使合资公司的研发中心建成后，它也不受美方欢迎。合资公司没有启动新产品的开发项目，中国工程师只能依靠自己对XJ车型的琢磨，通过在BJ212上应用XJ车型的零部件来改进现有的BJ212。
第二种，跨国公司会非常努力地破坏，以避免中方接触到核心技术信息
比如说在电器仪表领域里，有一个中国企业本来有个二、三百人的研发团队，跟日本企业合资之后，日方以加强生产质量管理等名义，直接解散了团队，大量的工程师被安排到售后、管理等领域，技术团队只留下二三十人，无法进行有效的工程技术开发活动。
而对于要求设立技术开发中心的条件，跨国公司也是想尽办法能拖则拖，拖不了，往往也只是设立盆景式的研发中心，负责信息收集或者接收图纸等简单功能。
技术图纸也是要谨慎保密的。在合资企业上海贝尔，中国工程师发现，他们在生产进口的S1240型号（一款数字程控交换机）的时候，甚至无法得到相关技术图纸。比利时合作伙伴坚持，只有交换机销售量达到10万门后，合资企业才能获得技术图纸。
除此之外，跨国公司还经常在技术图纸上采取手段。比如他们认为跟生产组装无关的信息，直接就拿剪刀从图纸上剪掉，中国工程师拿到的图纸上面都是一堆窟窿。当然各国的跨国公司情况会不太一样，一般来讲，日韩企业可能会更为苛刻一些，欧美企业更为粗放。
第三种，就是卡流程
比如说有一个产品，要对其中某些环节进行改动，这个改动是否合理，需要总设计师、或者项目经理、或者直接负责的领导来签字确认，这本是正常的流程，但是在合作时，却成为发达国家非常有效的武器。
任何一个来自中国的技术改动，都要向合资公司、外方本部提出，但是审查和确认的流程到底有多长，就不一定了，哪怕改动再细微，审查时间可能都长达一两年。这就使得中方的工程师们都意识到，连一个螺丝钉你都改不了，这是在访谈中，工程师们经常说的。
说了三种跨国公司的手段，其实是想说明，虽然中国有庞大的市场作为压舱石，但在本身技术不发达的情况下，掌握技术的跨国企业仍然有很多隐性的控制手段，可以称之为“来自技术主导者的隐性权力”。
更重要的，还是要通过自主创新能力，来倒逼整个市场走向开放。相比之下，20世纪80-90年代崛起的自主创新型企业，并没有能力吸引跨国公司与之合作。为了在汽车和通信设备这些复杂工业品市场赢得一席之地，他们不得不从早期阶段就开展产品的开发设计活动，逐步建立起自身的产业链，以保证自己的生存与发展。
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学会一项技术，最重要的是什么？
对于自主创新企业而言，由于必须依靠自主开发的产品才能够生存，它们自创建之初就持续开发新车型和发动机、变速箱等关键的复杂性技术部件。
工业能力的构建，其实类似于一个螺旋式的成长过程，企业首先需要有一个产品开发平台作为能力成长的载体，否则就是在沙子上盖楼。例如奇瑞风云系A级车产品平台的演进规律，就体现了这一点。
哪怕最初的产品相对简陋、低水平，甚至部件不齐全，但这个产品及其后续一系列型号，都能够形成经验积累，这个平台的载体异常重要。只有存在这样一个载体，经验积累才能解决“个人与集体”的整合要求，即个人的设想才得以在一个基础要素完备的应用情景下，被合作伙伴充分理解并转化为集体性的知识。同时也只有存在相应载体，一个团队在不同时间段的经验，才能有逐次附着、融合甚至整合的基础。
而后续的产品开发、发现的市场新需求、产业链中的新概念新技术，以及新发明才能不断扩充完善。因此，企业能否变成一个真正有实力的企业，依靠的是一个核心产品开发平台，并围绕它发展、积累，而不是企业是否在这个行业里干了足够久，比如组装或者国产化制造等。
有一个结论是，汽车产业的真正爆发，其实是在本土自主创新企业，获得了进入汽车行业的许可后，才迅速推动整个产业规模惊人的扩张。
他们为了生存，采取的战略是“创造新的市场空间”，通过生产原来市场上不存在的低价产品，使得原本在跨国公司视野之外的本土人口，能买得起。
比如，奇瑞最初针对A0级轿车所研发的风云、旗云等轿车，吉利所研发的豪情、远景等轿车，都是对标中国轿车产业“老三样”中不同车型的产品，但价格普遍都比“老三样”低了30%·50%。同时，它们还推出了一系列原本在中国市场上供应极不充分的A00级轿车，如奇瑞的QQ、比亚迪的F0等，这些车更便宜，从而顽强地发展了起来。
这种增长，也带来了竞争效应。这些自主创新企业的进入，大大丰富了中国消费者的选择，也逐渐对跨国企业产生压力，而此前他们在中国投放的车型数量，其实非常有限，因为缺乏竞争，这些跨国公司即使生产过时的车型，也能获得可观的利润。但此时，他们不得不做出回应，更新投放的车型和生产设备。
中国轿车市场的迅速增长，其实始于2000年，这显然无法完全用“市场换技术”的实践来解释，因为在2000年之前，来自美、欧、日等国家和地区的跨国公司已经在中国建立了不少于19家生产型合资企业。但是在2000年之后自主创新企业的入场，直接改变了整个产业生态。
图：中国轿车制造业的演进过程
注：跨国企业名称后的括号内标注的数字，代表相应跨国企业在中国建立的生产性合资企业的数量。合资企业信息与产量数据来源于中国汽车工业协会、中国汽车工业咨询委员会主编的《中国汽车工业史（1991-2010）》及历年《中国汽车工业年鉴》。
所以，产品开发平台是企业能力积累的关键，否则一切都是空中楼阁。
总结来说，只有那些从一开始就盯着自主开发产品，拼命学习的企业，才能有意识地吸收先进经验并真正进行研发。而曾经占有“天时地利”的“市场换技术”企业，却陷入了生产而逐渐落后的局面，没有表现出核心技术的敏感，也并不具备效仿的动机和能力。
影响这一历史进程的另一大原因，在于自主创新企业培养出了以工程师为中心的组织。这种复杂技术开发能力，并不是通过生产组装就能学会的，而是需要真正进行开发，哪怕从很简陋的地方开始。
以工程师为中心的组织、授予一线工程技术人员决策权，这些构成了真正的工程师红利，而不仅仅是有数量庞大、性价比高的工程技术人员。否则，一汽、东风、上汽、上海贝尔、青岛朗讯、北京国际等国有骨干企业和中外合资企业，最初在专业人才方面都有绝对优势。那样的话，自主创新企业很可能就“不必”出现了。
图：自主创新企业能力成长的螺旋式模型
