11月29日，美团发布2024三季度财报，实现营收936亿元，同比增长22.4%；经营利润136.85亿元，同比大增307.5%。
营收和利润大涨的关键在于核心本地商业板块的赚钱能力更强了。其中，有几个数字值得关注：即时配送订单数达到71亿笔，还在保持14.5%的同比增速。今年第二季度，单日订单量峰值已达9800万。
美团这些成绩的达成离不开那些骑着电动车在马路上疾驰的外卖骑手。此前，美团研究院披露，2023年在美团获得收入的骑手约745万人，获得报酬超过800亿元。这一数字还在连年增加，比2022年多了121万，比2020年多了275万。
但实际上，745万骑手中，全年接单在260天以上的只有11%，48%的骑手全年接单不足30天。这就导致了骑手的高流动性，平均在职时间不足1年，留存率在20%-30%左右。
美团是如何管理、调动这么庞大的、不稳定的劳动者，从而实现高速增长的？我们从《过渡劳动:平台经济下的外卖骑手》一书中找到了一些答案。
本文摘编自孙萍所著、华东师范大学出版社出版的《过渡劳动：平台经济下的外卖骑手》
编辑 | 阿空
控制劳动而非劳动者
从工业革命开始，工厂和企业惯常的管理手段就是控制劳动者，保证员工八小时在岗，完成既定的工作任务，确保工作效率。不管是流水线工人还是办公室白领，都是如此。
对于送外卖这项劳动而言，这套管理方式完全失灵了。外卖员并不需要一个固定的工作场所，也没有固定的工作时间，时常处于流动的状态。人员构成也不稳定，大家来自五湖四海，来去自如。
在这种情况下，美团索性放弃了对劳动者本身的控制，转而想方设法去控制劳动本身。谁来送没那么重要，只要能将顾客的需求匹配给附近的骑手，在规定时间内完成订单就可以。
电影《逆行人生》剧照美团一方面不断细化管理机制，一方面不断尝试解绑与外卖员的直接雇佣关系。首先，平台的运营通过实施资产剥离，以外包的形式将业务拓展、招募骑手的任务委托给第三方。这样既可以缩减劳动管理成本，也可以有效避免自身与外卖员产生直接劳动关系。
这并不意味着对骑手劳动管理的放任，相反，平台通过与劳务公司的合作，不断丰富、发展用工类别，用来管理日益细分的骑手工种和劳动形态。
外卖员按照劳动时间和形态的不同，可以分为直营、外包/专送、众包、乐跑/优享、自营等模式。
直营是直接受雇于平台的全职劳动者。外包或专送是受雇于劳务派遣公司的全职劳动者，由站点管理。众包是可以通过平台抢单、自主进行零散送单的兼职外卖员。乐跑/优享骑手有固定的劳动时间，单量大、路程短、单价低、不能拒单。自营是指餐厅自主雇佣的全职或兼职外卖员。
值得一提的是，直营在2018年8月以后就渐渐消失了，外包成为外卖员中的主力军。这其中显著的差别是：外卖平台不再直接负责骑手的招聘、劳动管理和劳动保障，转由第三方劳务派遣公司负责。这个过程过渡得很顺畅，几乎没有骑手反抗，对大部分人来说只要对工资没影响就问题不大。
当越来越多骑手投入其中，平台的灵活性和不确定性增加，这不利于其长期扩张策略。为了稳固住大批量的骑手，劳动力的组织化需要做出改变，即想办法把灵活、个体、大量的劳动力变得稳定、可控、可持续。
培养忠诚骑手是美团应对这个问题的策略之一，大量众包骑手转为乐跑。在这个过程中，原本灵活自主的众包骑手被要求转为劳动时间和规则更加严苛的乐跑骑手，在午高峰、下午茶和晚高峰三个时段必须有两个时段全程在线，不允许拒单，准时率要确保在95%以上。
严格筛选中介公司进行管理
为了应对数百万外卖大军，美团往往会同时跟上千家中介公司签订协议，按照地域或业务线需求进行合作。出于业务安全的需求，美团在同一个地方也会与多家中介公司合作，比如在北京就拥有几十个加盟商，分散在各个区域，保证运力的多元化。
加盟商和代理商成为美团的劳动供应商，与美团签订合作协议，按城市或地域铺开自己的劳动力运营链，负责配送业务。平台的规则和业务变动会经由中介公司下达至各个层级。较大规模的外包公司又分为区域、城市、片区、商圈、站点五个管理层级，最后依靠站点和调度员直接管理外卖员。
在外卖骑手的劳动管理问题上，外包站点和平台算法几乎拥有同等的权力。美团在将配送劳动力外包的同时，也让渡了平台派单系统的部分管理权。
美团往往会给各个站点的站长、调度员开设后台系统账号，允许他们登录后台系统，对本站点外卖员的配餐劳动过程进行实时掌控，并在必要时进行派单或者其他配送问题的调整。
比如高峰时段如果爆单，算法配送系统出现紊乱，很多订单显示超时。调度员就需要在后台帮外卖员手动调单，尽量让每个人负责的单子都能在规定时间内送达。如果遇到棘手的订单调配不开时，调度员还会亲自上阵。
之所以这么上心，是因为站长和调度员的工资提成主要看站里的配送绩效。也就是劳务公司评价各个站点配送业务的指标，比如一个站点的平均人数、准时率、拒单率、投诉率等。很多情况下骑手超时并不是因为跑得慢，而是商家出餐慢。为了解决这个问题，站长还会亲自参与餐厅后厨和前台的协商工作，督促商家出餐。
在平台扩张期，大大小小的中介机构形成了错综复杂的关系。头部加盟商会紧紧抓住平台需求，努力增加自己的运力以确保分到这块蛋糕。
规模较大的劳务派遣公司在拿到各自的部分后，除了直接招募外卖员、组建自己的配送队伍外，还会留下一些灰色地带，以“大代理商”的身份把业务分包给“小代理商”，即规模较小的劳务中介公司，让他们帮忙招人、做管理。
这些小代理商也会因为人情关系等把劳动力组织的业务再分包给有合作关系的个体承包商。这样的外包形式一环套一环，像毛细血管一般，逐步渗透在广大的流动人群之中。
因此，美团维持、运营和管理骑手的机制有三个重要节点：平台、外包商和站点。平台是规则的制定者，外包商是规则的执行者，站点使外卖员成为被管理的对象。
在运营过程中，压力一层层向下传导，经由平台转向劳务公司、区域经理、城市经理、商圈负责人、站长，最后到达骑手这一层。这是一个细密的、层级化的组织管理形态，确保了餐饮物流的每个环节都落实到位。
与此同时，平台和中介都有各自的小算盘。为了保证外卖业务的平稳扩张，美团会通过考核机制监督加盟商和代理商，比如人效、有效骑手数量、高峰时段在岗人数等几十个指标，每月进行代理商业绩排名，定期召开培训会议，淘汰成绩不合格的合作商。
中介公司需要自己组建团队、招募骑手、找广告商、提供补贴，不然就没法完成指标，后期也没有市场效益。成为平台的合作商更像是一场赌局，需要精确衡量自己能否承接平台业务，承接多少，成本多少，后续如何开拓业务，否则就会沦为炮灰。
从骑手个人角度来说，在保证运力合理的情况下，一个站点的人数越少越好，这样人均送单量就会增加，收入也会增加。但平台往往更看重服务体验。
美团会定期根据后台数据测算一个站点的“人效”，即平均送单数量，如果超过一定额度，就会要求站点立即招募骑手。代理商无法按期完成就会被罚款，一个人头两千块。
对于中介公司来说，拉人是第一要务。过去十年间，无论大城市还是小县城，地铁站、电线杆、配电箱甚至街边的垃圾桶，都贴满了外卖广告，骑手的餐车更是天然的流动广告牌。
留人一是靠高薪奖励，二是靠离职恳谈。站长会秘密跟想要离职的骑手定价，把原本8块一单提到10块，或者承诺给几个月奖金。如果还不奏效，就会找出外卖员工作上的纰漏，表示不满并拒绝办理离职手续。
对人数的渴求使外卖员的入驻门槛极低，素质参差不齐，怎么确保能为顾客提供高质量的服务呢？
众所周知，送外卖不仅是个力气活，还是一个需要情感沟通和交流技巧的服务行业。骑手与商家、顾客面对面或者电话交流是其送餐劳动很重要的一部分，交流是否顺畅直接决定了消费者会怎样评价其服务态度。
美团也想到了这一点，会在骑手上岗的培训过程中专门设置有关服务话术的培训，保证骑手展现更好的服务态度。根据送餐的流程，服务话术被划分为很多类别，比如取餐、催单、迟到、拿错餐、无法代购、电话不通、通知取餐、送达等，几乎预估了送单过程中的每一种情况，并准备了相应的话术。
在规定时间送达也是服务体验的一部分，这就离不开我们所熟知的算法。与我们认知中算法对人的控制和压榨不同，实际上算法创造了一个送外卖的无限游戏。
将送外卖设置成游戏
如果把外卖的供需链条拉长，就会发现围绕外卖所建立起来的，是一个包含了物流、交通、运力、人力、消费、餐饮等诸多方面的巨大游戏场域。
在这个游戏场中，外卖员就是闯关者。他们之所以加入这场游戏，是因为外卖本身就是一套游戏化的管理模式。这种模式通过五花八门的规则手段，不断吸引参与者，这些规则中混合着游戏文化特有的自愿性、规则性和赌注性。
用骑手自己的话来说就是，“跑外卖是会上瘾的”。
美团利用了人们喜欢娱乐、冒险和探索的心理，设计了充满游戏化体验的劳动模式，有效利用骑手的流动劳动，不断对算法系统进行改造、升级和完善，变成一个无限循环的游戏。
算法并非传统管理方式的简单数字化，也不是一种冷冰冰、无情感的技术，而是具有自己想法的、有点坏却又十分聪明的拟人化系统。骑手在劳动的过程中不断反向感知算法，了解系统，与管理系统斗智斗勇。外卖游戏正是在这样的人机互动中展开，这不是一个单向的压迫反抗的过程，会随着情境而变化。
有了算法的介入，外卖劳动的管理变得无微不至，与订单派送相关的每个步骤都有明确的称呼，比如系统派单、商家接单、骑手到店、骑手送单等。几乎每个细分场景中都有算法管理的影子，算法接替了原有人力资源的大量管理工作，建立了一种分级管理机制。
算法首先建立的是骑手的等级标准。
外卖骑手被划分为不同等级，用来衡量其送单能力。送单数量越多，所干时间越长，骑手等级越高。比如美团众包骑手分为普通、青铜、白银、黄金、钻石和王者六个等级。
这跟很多网游的设置类似，每当晋级成功，玩家就会获得新的称号、权益或者相对应的武器装备、积分值等。美团骑手每个等级的派送补贴、积分累积也不同。等级越高，特权越多，包括优先派单特权、超时豁免权等。这让一些年轻肯干、有冒险精神的骑手跃跃欲试。
除了系统实时更新的系统等级，平台还会设置日跑单量、周跑单量、月跑单量等团队排名。站长会定期在群里更新个人跑单成绩，促进内部竞争。
此外，平台还会定期推出各种挑战赛、系列赛等，通过承诺完成任务、获得奖励的方式，激励骑手参与送单劳动。常规的打卡、签到、在线时长等也会成为参与比赛的常态化要求。
平台游戏化的设定跟骑手的送单反馈密切相关。算法根据加入游戏的骑手生成的跑单数据来初步划分不同的骑手等级和奖惩措施，依靠骑手发现系统漏洞，补充缺失的数据，比如建筑物的楼层、小区的入口位置、交通线路的方向等。骑手一次次送单，一次次验证系统的准确性，与系统共同进化。
谁是雇主？
在平台将外卖业务层层外包的同时，雇佣关系这一在过去维持长久劳动最重要的契约，正在渐渐失效。
骑手之间的关系越来越短暂，越来越脆弱，他们穿着同样的衣服，却很难称之为同事，更难建立工作共同体。
虽然中介公司在快速扩张，但带有很强的不稳定性。开拓市场的风险和劳动力招募的不确定使得中介公司的生存充满危机。如果连续几次在供应商业绩考核排名中处于尾部，就会被警告或者踢出平台的合作名单。绩效不好的合作商也会被要求放弃部分站点的管理权。
中介公司的强变动性直接影响了骑手劳动的稳定性。一些站点几经易主，外卖员也随波逐流，并不清楚自己的老板到底是谁。对于绝大多数外卖员而言，他们经常搞不明白平台和劳务公司的关系，有些甚至不太在意跟谁签订了劳动协议，因为经常变动。
“遇到问题找不到人”成了外卖骑手的劳动常态。利用技术、地域等手段，平台和中介公司建立了更加隐秘的管理方式。这种不露面的方法，看似是劳动管理者放弃了对于骑手的劳动管制，实则在很大程度上模糊了雇主和骑手的关系，淡化了雇主责任，也对骑手造成了职业身份认同的困扰。
作为平台的合作方，中介公司负责一个片区具体劳务规则的传达，但很多时候，劳务公司会避免与骑手联系，而是依赖站长上传下达，尤其是在推行对骑手不利的规则时，中介公司都会选择默默躲在后台，通过不发言、不表态的战术平息骑手的不满。
在这个过程中，骑手本应该得到清晰回应的劳动权益争议，往往会经过组织化的柔化。层层关联的“平台-中介”组织关系让外卖员困惑不已，难以找到自己的归属和定位。在遭遇不公时，骑手感到不解、愤怒和不平，但这样的情绪发泄遇到一层又一层的隐匿管理，就像一拳打在棉花上，无可奈何又无济于事。
外卖经济有一个组织化的矛盾点：平台本身对于骑手劳动的管理既灵活又严格。具体表现在对用工契约的灵活处理，也就是对劳动时间、地点、劳动关系不再做强制要求，但却对骑手类别划分细致，对具体劳动过程提出精确要求。
电影《逆行人生》剧照送外卖是一项孤单的工作，每个人是一个独立的责任体。接到送单的任务，这个责任体需要完成接单、安排路线、送单、联系顾客、处理意外等一系列任务。这份工作看似自由，却要不停移动、算计、竞争，对个体造成巨大的自我消耗。
一个站点的工友或者周边认识的骑手并不能算作可以依靠的人，大家都在流动。高速的流动使社群和社会关系的建立变得困难，大城市的外卖骑手蜂拥而来，又四散而去。
