01、2900家生鲜店撑起一个IPO
1月中旬，港交所披露的一纸招股书，将一个“猪肉摊逆袭”的故事，推至资本舞台中央。钱大妈国际控股有限公司（以下简称“钱大妈”）正式递交上市申请，其身后是近3000家门店、年超百亿元的营收规模。很多人不知道，这场资本盛宴的起点，是2012年东莞长安农贸市场里一个日清的猪肉铺。
那一年，来自广东阳江的猪肉贩冯冀生，在农贸市场卖猪肉时敏锐洞察到消费者对食品健康的重视，率先喊出“不卖隔夜肉”的口号。这一差异化定位，让他的生意异常火爆，但由于同行联合抵制，冯冀生最终被迫退出菜市场。
2013年，冯冀生转战社区，在深圳福田口岸附近开设了第一家以“钱大妈”命名的社区专卖店。为了引流，他将“不卖隔夜肉”的理念，从猪肉延伸至禽、菜、水产等所有生鲜品类上。他还创建了独特的日清模式，每晚7点开始打折，每半小时降一折，直至晚上11点半后免费送，解决了生鲜损耗大的难题。
“社区店折扣+日清模式”迅速赢得消费者的喜爱，冯冀生很快将钱大妈开到第4家。“它精准解决了生鲜行业高损耗的核心痛点，将‘新鲜’的承诺转化为可感知的消费习惯，从而实现了高周转、低损耗和高复购率的良性循环。”北京百联咨询有限公司创始人兼CEO庄帅告诉《财经天下》。
一个可以佐证的数据是，中国连锁经营协会统计显示，社区生鲜店的行业平均损耗率通常在5%～15%，钱大妈却将损耗率控制在5%左右。如果说冯冀生是提出核心理念的开拓者，那么他的姐姐冯卫华就是将理念落地、推动企业规模化发展的关键人物。
在参观完弟弟的4家社区店后，冯卫华做出惊人决定，卖掉自己的房子，提供资金支持，并在女儿读完初中后全身心投入到钱大妈的创业中。冯卫华并非行业新手：2009年至2011年，她担任佛山市八戒猪肉食品有限公司董事，这为她管理钱大妈奠定了基础。
▲图源/钱大妈招股书
2014年，钱大妈正式开放加盟，已成为总经理的冯卫华，主导建立了一套高度标准化、数字化驱动、全链路赋能的加盟管控体系。她深知，生鲜行业赚的是辛苦钱，加盟模式非常有挑战，但坚决走这一路线，是为了解决小店管理问题，做加盟可以更好地管控成本。
模式跑通后，资本闻风而至。自2015年开始，钱大妈先后获得和君资本、启承资本等机构的连续多轮投资。随后，钱大妈门店数量迅速增长，截至2025年9月，钱大妈拥有加盟店2898家，直营店40家。
招股书显示，2023年及2024年，钱大妈营业收入均突破117亿元；2025年前三季度，公司收入规模为83亿元，同比下降4.2%。盈利能力方面，2023年至2024年，钱大妈的净利润分别为1.69亿元、2.88亿元，2025年前三季度亏损2.88亿元，上年同期盈利2.27亿元。
2024年底，冯卫华成为公司控股股东，担任董事会主席、CEO职位。冯冀生则淡出日常管理，专注于战略规划。“他基本不来公司，也不管公司，公司都是姐姐冯卫华在管理。”在钱大妈总部任职过的一名员工向《财经天下》透露。
从农贸市场的小猪肉铺，到年销百亿元的生鲜龙头，冯氏姐弟用12年时间完成了一场商业逆袭。他们的故事印证了，将解决行业痛点作为核心，结合家族成员的能力互补，再借助资本的力量顺势而为，是草根创业的成功之道。
02、重资产投入供应链
近年来，名为“钱大爷”“彭大妈”的生鲜店在各地涌现，它们有着相似的红绿配色门头，同样打出“不卖隔夜肉”的口号，甚至也模仿每晚7点开始的阶梯模式打折。然而，《财经天下》梳理发现，这些模仿者大多迅速崛起，又快速沉寂，除了个别品牌比如牛大吉获得多轮融资，大部分品牌已悄然退场。
它们溃败的原因大同小异：高损耗率直接拖垮了单店盈利模型。缺乏精准的订货系统，门店要么订货过多导致浪费严重，要么订货不足影响销售收入。“模仿者只学了表面打折，缺乏后端高效的供应链和精细化运营能力。”在生鲜行业摸爬滚打多年的张杨向《财经天下》感叹道。钱大妈有一套覆盖从农产品源头到社区消费餐桌的完整产业体系。
截至2025年9月，钱大妈拥有16个综合仓储中心，面积超过22万平方米，形成了高效的仓储网络。凭借这一网络，钱大妈可以实现猪肉从屠宰到门店最快6小时，青菜从采摘到店4.5小时的极速配送。
这种供应链效率需要重资产投入和长期积累，是新入局者难以逾越的障碍。钱大妈在全国建立了13座标准化仓储物流配送中心，引入如液氮极速冷冻技术和“双重预冷工艺”等保鲜技术。相比之下，模仿者们往往在供应链上投入不足，导致“新鲜”承诺无法兑现。
钱大妈的智能订货系统，能综合分析历史销售数据、天气、节假日，以及周边活动等20多个因素，生成精准的订货建议，将新店订货准确率从大约65%提升至90%以上。“绝大多数模仿者，仍依赖店长的个人经验进行订货，没有数据驱动的供应链，所谓的日清模式只是一个高损耗的打折方案。”张杨认为。
《财经天下》还了解到，在品类方面，钱大妈根据不同城市、不同商圈决定SKU种类。比如，在上海，钱大妈增加豆腐类和水产海鲜品类的比重；在湖南，增加了辣椒、紫苏等蔬菜调味品的比重；在选址方面，钱大妈以社区出入口为圆心，以250米为半径画圆，当该区域居住户数达到1000户时即具备开店条件。
钱大妈的资金使用效率，是同行的一倍以上：库存周转天数短至3.2天，行业平均水平为5～7天。“公司会运用补贴、推引流款等方式，根据社区商圈客流量、消费者客单价等情况，帮助加盟商实现日清。”钱大妈招商经理郭威告诉《财经天下》。除此之外，从选址到订货，再到运营以及管理，钱大妈还给加盟商开放免费培训课。
模仿者们往往只看到钱大妈向加盟商收取的费用，却没有看到钱大妈为加盟商提供的支持。“真正的加盟体系是命运共同体，而非简单的品牌授权关系。”张杨感叹道。当然，为了保持日清模式，钱大妈对加盟商也采取一系列的约束机制。
郭威解释说，如果加盟商这天的销售量超出当天订货量，钱大妈的AI电子秤会检测到，并对加盟商处以5000元罚款。同时，系统也会给予一定灵活性，加盟商某个品类的货要多了，可申请临时动态销售折扣。
由此可见，供应链效率、数字化能力和加盟商管理体系——这三重壁垒共同构成了钱大妈难以被模仿的护城河。不过，眼下，“菜场女王”冯卫华也有烦恼，钱大妈正面临供应链优化和加盟商管理的内部挑战。
03、许多加盟商愁眉不展
“还是被钱大妈背刺了。买的猪手，应该是猪蹄为主，送来一堆猪肉，让退回去也不肯。真的避雷，花更高的价钱买菜，还一肚子气。”一名消费者在社交媒体平台上的抱怨，折射出钱大妈发展中的服务品质挑战。
针对售后服务的投诉并非个例。有消费者表示，“高价买的苹果不新鲜要求退款，退了几元，结果店员给我脸色看”。这些散见于各大平台的消费者投诉[下载黑猫投诉客户端]，与钱大妈正在书写的资本故事形成微妙对比。
《财经天下》梳理发现，消费者对钱大妈的抱怨，还有价格与营销层面。钱大妈著名的“每晚打折”机制，被一些消费者认为存在“先提价再打折”的嫌疑，感觉折扣后的价格，有时甚至不如菜市场有竞争力。此外，还有消费者投诉某些商品在不同时段价格标准不一，体验不佳。
▲图源/受访者
真正的问题隐藏在加盟商环节。多名加盟商告诉《财经天下》，虽然钱大妈总部对加盟商给予一定补贴，但很大程度上由加盟商承担，再加上一些消费者养成了特意等到打折时间来光顾的习惯，导致部分加盟商存在“卖得越多，亏得越多”的局面。
钱大妈引以为傲的“日清模式”，实际上是一把双刃剑。庄帅分析称，日清模式的弊端在于：一是压缩毛利空间，对成本控制提出极致要求；二是可能导致消费者延迟购买，影响全时段销售；三是若执行不当，会引发加盟商对利润的抱怨。以压缩毛利空间为例，2025年前三季度，钱大妈的综合毛利率只有11.3%，远低于超市行业15%～25%的平均水平。
接近钱大妈的人士告诉《财经天下》，在华北区域的某城市，钱大妈加盟商从前年开始才陆续盈利。去年，还有店铺处于亏损中。加盟商的固定成本不低，开一家店至少要30万元，再算上房租、人工、水电，这些成本不会因为卖得多就减少。面对高昂固定成本和不断被压缩的毛利空间，许多加盟商愁眉不展。
这个问题被钱大妈视为当务之急。《财经天下》了解到，钱大妈目前的宗旨是“开一家店就要盈利一家”。加盟商盈利与否，还跟员工的收入挂钩，如果加盟商亏损，员工的收入便会打折扣。然而，理想丰满，现实骨感。多位加盟商坦言，相较于前年，去年的销售额都有所下滑，钱不好挣。
如此背景下，钱大妈的财务压力并不小：截至2025年9月底，钱大妈的流动资产为14.65亿元，流动负债却高达31.82亿元。这意味着公司的短期可变现资产不足以覆盖短期债务，存在一定的流动性风险。同时，其营收增长已陷入停滞甚至小幅下滑，这也加剧了财务压力。
其实，冯卫华和钱大妈面临的挑战，不仅是在折扣吸引力和加盟商合理利润间找到平衡，还在于如何应对来势汹汹的竞争对手：一是朴朴超市、叮咚买菜等前置仓即时电商，在时效和品类上对钱大妈构成竞争；二是盒马等新零售品牌的强势布局；三是社区团购平台对价格敏感客群的分流。
庄帅认为，钱大妈上市后，应利用资源巩固供应链纵深并强化区域密度。因为其模式依赖足够的人口密度和消费力来支撑高频率、小批次的购买，主要战场应是 “高线城市的区域加密”，盲目下沉可能面临订单密度不足的挑战。
这意味着，面对三重围攻，钱大妈的上市不是简单的规模庆典，而是一场关乎生存模式的压力测试。冯卫华和她的团队需要平衡消费者、加盟商和投资者三方的利益，避免让“不卖隔夜肉”的初心，在资本扩张的路上变质。
（文中郭威、张杨为化名）
（作者 | 易浠，编辑 | 吴跃，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）
