流量为王的时代，餐饮人该如何捕捉流量、经营流量？
本文为“消费王”、B资本董事长王岑在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录（节选），红餐编辑部整编发布。
今年很卷，疫情之后复苏不及预期，大部分应该人深有同感。但是创业没有后路，尤其是民营企业家，硬着头皮也得往前冲。我也在创业，在我的字典里没有“消极”这么一说，退一步就得死，根本没有选择。
我今天的演讲主题是“独立风格，随波逐‘流’”，这也是我近27年来的感悟。所谓的“波”就是政策。
△“消费王”、B资本董事长王岑作为创业者，“春江水暖鸭先知”，必须冲在最前线。听到枪炮的声音，闻到枪炮的味道，才有可能在资源被垄断的情况下吃到肉、喝点汤。也就是说必须要跟着浪走，不能固执己见，得往前冲，还要时刻变换。
而“流”则是指流量，也就是在有人的地方，有流量才会有生意。
独立风格又指什么呢？我认为，虽然要懂的随波逐“流”，但是竞争也很激烈，所以总得有差异化。
01.
没有绝对的黑和白、美与丑，
拥有个性，才能获得自然流量
现在大家都说抖音非常卷，我也跟跟抖音的高管们交流过，大家认为未来还会更卷。卷的原因就是因为没有差异化。
东方甄选的直播间我也经常去，它直播间里卖的产品其实没有太多的差异，也是椰子、橄榄油等常规产品。但为什么东方甄选跑了出来？它的核心是内容电商。董宇辉在同质化的产品上加了内容，哪怕是苹果，他非得用英文解释一遍，用英文解释产品，这就形成了差异化，内容的本质就是要形成自己的风格。
我自己做了快两年的抖音，我的感触是抖音就是个放大器。你线下是什么样，不要过多地去包装，将剧情设计得非常复杂，因为你真实的样子，会在抖音上放大，是藏不住的。
如果你在线下受人喜欢，抖音会让你在线上一样受人喜欢，且受众更多。如果在线下有100个人喜欢你，那么线上一放大，可能就会有10万人喜欢你。
如今，抖音已进入内容电商的下半场，内容变得越来越重要，所以要形成自己的风格，哪怕在部分人眼中觉得丑陋、重口味的，但对其他人而言，可能会很喜欢也说不定。
很久以前，我因为投资去了很多国家，看到世界各地的时尚行业，当时就悟出了一个道理——非主流才是主流。因为一旦进入主流，往往就失去了生命力，反而是街边的、非主流的，生命力更顽强。
就像餐饮行业，走进商场里的餐厅，会发现这些餐厅的菜品都很好，但门店生命力并没有很强。但是去到了长沙、济南、广州等地的地摊、夜市，就会发现那里的创新能力非常强。因为这里的竞争会更加惨烈，位于黄金地段，不创新就会死。各种小创新、小吃、小喝等也都来源于夜市，这里才是餐饮人修行、锻炼最好的地方。事实上，很多餐饮老板们也是从这里起家，开始创业的。
△图片来源：红餐网摄饮食文化本质也是门文化、是门艺术。艺术的最高境界就是拥有自己的风格，东方文化也不例外，写实是低级的，写意是高级的，最后要人物合一，要形成自己的风格才能达到最高境界。
具体到餐饮行业，流量为王、半工业化的时代，怎么能保持自己的风格？看起来有些矛盾，重点实则在掌握平衡、拿捏这个平衡度。
餐饮业里许多细分赛道品类的冠军，历经20多年的发展，虽然已经已经有了工业化、机械化、标准化，但依然有着自己的风格。
世间没有绝对的黑和白、美与丑，拥有自己的个性，才能获得自然流量。
很多人认为，现在非常卷，要在抖音上投流，但其实不是这样。我经常会去做一些小的创新，比如把直播间重新装修一下，重新调整心态，阅读一些书籍、丰富自己的见识，再直播时就可以达到上万观众。
很少有知识付费主播可以在自然流量下，直播间同时在线人员达到1万+，原因就是内容没有新意了，内容被别人复制了。所以要三个月变一次，甚至一个月变一次。这可能会带来学习压力，但我们就是得不断学习。
02.
超级小店要构筑成本优势，
超级大店更注重品牌力而非成本
之前讲过很多次超级小店，这也是很多创业者比较关注的点。因为大部分创业者没有太多资金和资源，所以会瞄准相对容易挣钱、易致富的超级小店。
超级小店包括了4个要素：小店、小人、小菜、低成本而非品牌力。
小店，40平米左右及以下的门店规模都可以称之为小店。
小人，就是对应的目标人群基本是18-25的年轻群体。消费行业就是吃喝玩乐，吃喝在前，玩乐在后。哪类人最能吃喝？当然是年轻人最能吃、最能造。佐餐类卤制品企业——紫燕百味鸡上市了，市值达到80亿，它的目标人群就是年轻人。
△图片来源：紫燕百味鸡官方微信公众号小菜，就是菜品的数量不能太多。我见过许多从业超过15年以上的餐饮老板，一开始都是从几个SKU做起，然后慢慢做厚菜单。但现在又开始做减法，精简SKU。
超级小店最后也要形成规模化，这里的规模化，是指门店数达到3000家以上，且有下沉向二三四五线城市。要形成这样的规模化，核心能力到底是什么？我一直在思考这个问题。
有些人一开始觉得超级小店、平价小店很容易做，但真去做了就发现这种模式是最难的。因为超级小店的竞争不是品牌力，而是成本优势。
蜜雪冰城在达到一万家门店之前，靠什么能够覆盖这么广？就是便宜，便宜又好喝是它的能力，这个能力也是成本优势。成本优势倒推回去就是供应链优势，供应链再往后推，就是你得有规模，有了规模才能建厂，才能获得原材料更低的价格。如果把工厂端的利润再反哺给终端，那产品的性价比就具备了。如今市面上的5块钱一杯奶茶，还有9.9元两杯的饮品，本质上都具备了成本优势。
△图片来源：红餐网摄
所以超级小店形成规模化的基本功是成本能力。像正新鸡排、华莱士等，它们养鸡、投面粉厂等策略也都是在构筑成本优势。
超级大店为什么我讲得不多？因为成功的案例不多。我们不妨设想一下，300平米及以上的的门店，坪效至少得3万甚至5万，但能做到这的品牌很少。
大店做得好的品牌，菜品数量一般也不会很多。不是说店越大菜单就要越厚，有些餐厅菜单很厚，推出了几百道菜，但这其实是不对的。西贝莜面村门店在300平米左右，它不断打磨门店模型，菜品数量并不是很多，但每一道菜都是精品，复购率都很高。
做大店的要求会很高，在餐饮行业创业实践不到10年的人，我不建议他做大店，要先从小店开始。先做小店，积累之后才能做大店。
大店也有4个要素：大店、大人、大文化、品牌力而非成本。
大店，一般指300平米及以上的的门店。
大人，指主力人群以家庭消费为主，客单价在七八十以上。
大文化。超级小店其实不用讲太多文化，在文化和品牌方面，投入的资金不多。但大店玩的就是文化，靠文化建立壁垒，包括饮食文化、菜品文化等。同时，抢占顾客心智、输出价值观也要依靠文化。
超级大店因为高客单价，同时又有文化的门槛，所以对比超级小店，大店往往不会刻意地去压制成本，它的竞争力就是品牌力。
我大胆预测，十年之后，超级小店模式下的一些品类，可能最后就只剩下了两、三个品牌，因为规模优势的杀伤力很大，比其他人便宜，就能把很多人干掉；但是在超级大店下的品类，10年乃至15年后，依然会有很多品牌。比如湘菜领域，客单价六七十以上的品牌可能还会出现很多。
