如果说“走出去”是选择了一条陡峭的攀登之路，“走进去”则是在泥泞的道路上留下自己的脚印。而关于走进去的方式，有两种典型的模式，一是渐进式的全球化，二是天生全球化。本节小课中，我们就将探讨：
企业更适合渐进式全球化还是天生全球化？
倡导渐进式全球化的乌普萨拉模型到底在说什么？
天生全球化的企业有哪些DNA？
新增长小课-出海战略篇2/3
关于出海的进程，国际上通用的阶段模型叫作乌普萨拉模型，核心思想是渐进式国际化。它认为国际化过程的驱动力是“经验性的市场知识”，比如当地高管对当地市场的理解，是一种经验性的知识。
但也有一些企业是所谓的天生全球化公司，即在建立或创业初期就有相当比例的收入来自国际市场的企业。
那么，企业应该如何选择出海路径？
乌普萨拉模型到底在说什么
乌普萨拉模型认为，企业国际化的进程不是一蹴而就的，不是跳跃式的，而是渐进式的。也就是说，一开始，企业会采用低承诺模式（类似于我们之前所说的轻模式），例如出口外销或依赖渠道中间商；在适应了不确定性之后，企业开始采用高承诺的进入模式（类似于我们之前所说的重模式），例如在国外设立全资子公司。
此外，由于在邻近市场开展业务的确定性较高，和企业的“心理距离”比较近，国际化进程往往在这些市场开始。所谓“心理距离”，是指企业对于海外市场特征的不确定性程度。按照心理距离的概念，企业在国际扩张中会采取渐进的方式，企业会首先进入相对熟悉的海外市场（如地理、文化、制度相近），通过经验的积累，逐渐进入心理或文化距离更大的国家。比如，中国企业偏好东南亚市场作为试水的第一站，一个原因就是同属儒家文化圈，连饮食文化都是一脉相承的。
这个模型堪称国际化进程研究的经典模型，虽然得到了广泛的应用，但也一直饱受诟病。质疑乌普萨拉模型一派所持的观点是，人们越来越多地看到企业对这个渐进式模式的颠覆。比如，跳过低承诺阶段，直接步入高承诺阶段。另外，当互联网超越地域地链接一切的时候，企业进入国际市场的顺序也就不再与心理距离相关了。
也就是说，企业的国际化进程，不再是循序渐进的，而是非线性的。比如南非有一个拥有百年历史的本土品牌Kwikot，而且它在当地拥有完善强大的销售、安装渠道和售后服务体系。为了进入南非市场，2016年，全球家电巨头伊莱克斯宣布以20亿瑞典克朗收购Kwikot。2024年7月，中国家电企业海尔旗下的海尔智家宣布以约9.8亿元的价格收购伊莱克斯集团旗下的南非市场热水器业务100%的股权，并接收其家电业务人员。
海尔为什么要大笔收购呢？根据Euromonitor（欧睿国际）数据，2022年海尔在全球家电市场份额达到17.1%，其在亚太、北美等区域的市场份额超过24%，但在中东非的市场份额仅为4.4%，这成为海尔全球化布局的一个短板。另外，海尔在2023年年报中也提到，热水器业务虽然国内领先，但国际化布局还不足。完成收购之后，海尔智家可以利用Kwikot成熟的销售渠道来销售海尔的其他产品，这比海尔在当地自建销售渠道节省更多的时间成本。可见，无论是伊莱克斯还是海尔，都是通过高承诺的方式进入南非市场，从而加速国际化进程的。
还有一个案例是小米旗下的九号公司。说起平衡车，大家首先想起来的是赛格威（Segway）。然而，赛格威第一款实际量产的产品虽然在2002年正式推出，但出现不少安全事故，加上主流产品售价折合人民币8万元，以及至少32千克的重量，让赛格威在10年间的销量仅不到10万台。
2009年，毕业于北航飞行器制造专业的高禄峰在旅行中偶然看到赛格威的产品，便与其师弟王野开始联合创业。2013年，他们创立的九号公司发布了首款电动平衡车，定价14900元，重量只有赛格威的一半。在7天之内，这款产品的预约量突破3万台，火爆程度大大超出他们的预期。2014年，九号公司开始出海的征程，迎面而来的，是手握400余项平衡车核心专利的赛格威。赛格威以侵犯知识产权为由，向包括九号公司在内的所有中国平衡车出海企业提起诉讼。
一开始，九号公司的想法是向赛格威寻求授权与合作。令人意外的是，赛格威主动提出了希望能被九号公司收购的想法。2014年，九号公司获得小米、红杉、顺为等基金的8000万美元A轮投资，跻身小米生态链。2015年4月，九号公司宣布全资收购赛格威。创始人王野说：“收购它不是为了降价，也不是为了获取它的技术，其核心是为了获得西方世界的一张入场券。”
有一种天赋叫天生全球化
一个多世纪以来，一件天经地义的事情是，企业只有在国内站稳脚跟，才会考虑涉足海外。此外，当它们把目光投向海外时，一开始它们都不会冒险走得太远。强生公司于1919年在加拿大蒙特利尔设立了第一家外国子公司，距1886年成立已有33年。索尼成立于1946年，花了11年时间才将其第一款晶体管收音机出口到美国。但是，特斯拉在2016年推出第一款电动车Model3，2017年开始量产之后，2018年特斯拉的第一个海外超级工厂就落户上海。
今天，初创企业与全球化企业之间的时间距离，已经不再用十年或者年这样的时间长度来衡量了。越来越多的初创企业在诞生之初就是全球化的。企业家们可以在地球上寻找最好的制造地点，大量的信息触手可及，而不必像过去那样，企业家会受到地理距离和心理距离的束缚。他们在全球范围内招募人才，能够在开始开展业务的那一刻就学会远程运营管理，因为这方面的工具已经足以满足需求。有些初创企业甚至在母国以外的国家开展业务，之后才在本国市场占据主导地位。国界对企业家来说已经变得模糊，无足轻重了。这里需要关注的重点是企业成为国际企业时的年龄，而不是它们的规模。
30年前，国际创业领域的知名学者本杰明·M.奥维亚特（BenjaminM.Oviatt）和帕特里夏·菲利普斯·麦克杜格尔（PatriciaPhillipsMcDougall）共同撰写了关于国际创新企业的开创性论文。他们指出，天生全球化企业需要经历两个阶段。第一个阶段的主题是：“我的公司应该成为天生全球化企业吗？”企业家需要回答以下问题：
· 最优秀的人力资源是否分布在各个国家？
· 外国是不是更容易融资或者更适合融资？
· 目标客户是否要求您的企业具有国际性？
· 全球通信是否会导致竞争对手迅速反应？
· 您是否需要全球范围的销售来支持企业？
· 若国际化推迟，则国内惯性会成为致命弱点？
在第一阶段，如果企业家能对上述所有或大多数问题回答“是”，那么就要考虑第二阶段的问题，即需要进一步确保快速拥有以下的资源和能力。
· 一开始就有全球视野；
· 管理者具有国际经验；
· 强大的国际商业网络；
· 超前使用技术或营销；
· 拥有独特的无形资产；
· 产品服务的相关迭代；
· 全球组织的紧密协调。
重力星球就是这样一个典型案例。
重力星球2019年在深圳成立，是一家主打未来科幻风格的消费电子品牌。成立之初，创始人黄勇认为：“这是个空白区，是没人做过的事，这就是我们的市场机会。”这个“空白区”不是指国内市场，而是全球市场，而且空白到没有可以对比的参照物。但另一方面，新产品如果批量上市，需要投入大量前期成本，对初创公司来说，一旦决策失误就是灭顶之灾。
多重考虑下，重力星球决定率先进入海外众筹平台。对很多初创企业来说，海外众筹平台是一个产品测试渠道，可以帮助创始人在产品量产之前通过大量数据，比如受众对产品颜色、定价、内容等的评价，了解受众的偏好和喜爱程度。
众筹结果出乎所有人的预料。蓝牙音箱“火星”（Mars）一上线就成为爆款，并且在全球各主要市场的众筹平台上都取得了成功—如在美国一家平台斩获44.5万美元，日本一家平台收到3332万日元，中国台湾一家平台众筹了720多万台币，打破了近几年各平台蓝牙音箱的众筹纪录。通过众筹，重力星球确定了首款产品在定价、用户画像、产品定义等方面的基本形态，并与对其产品感兴趣的全球各地代理经销商建立了联系，为接下来做品牌打下了基础。2021年，重力星球的GMV（商品交易总额）已达5000多万元，年销量近10万台，复购率高达20%。
有了“天生全球化”的设想之后，对海外市场机会的认知与开发必然是天生全球化企业创立与成长的起点，全球资源整合是其成长模式，而海外市场知识与组织学习则成了它们进入国际市场后创造和维持可持续竞争优势、实现能力提升和持续成长的基础。这一系列外在的行为，其实是这些企业天生全球化商业理念的外化。那些无法将第二阶段的那些资源和能力串联起来的企业，在经历短暂但活跃的时期后将被迫停止运营。
马旭飞、封小韵 | 文
马旭飞是香港中文大学商学院副院长、管理学教授封小韵是思科大中华区副总裁
本系列小课内容节选自《出海战略——中国企业的新蓝海》
中信出版社
