伟事达总裁教练分析从华为到字节跳动：企业家必知的组织进化路径__财经头条_

华为创始人任正非曾表示:“方向要大致正确,组织要充满活力。”当华为用全员持股重构人力资本、字节跳动像打造产品一样打造组织,一场静默的企业革命正在改写商业规则。麦肯锡调研显示:72%的企业转型失败都源于组织设计的缺陷,而高健康度的组织能够以比行业快2.4倍的速度进行变革,从而有效规避风险。

一.我们为什么要关注组织?

刘全伟:要回答这个问题,首先要了解企业发展必然会面临的三大挑战——对业务本质认知的挑战、对人认知的挑战、对组织认知的挑战。

首先是对业务本质的认知,每个企业家都必须直面业务本质——我们的客户究竟需要什么?竞争布局中真正的发展空间在哪里?就像我们看到的很多企业,深陷于价格战的泥潭,却没看见产品创新带来的机遇。

而在业务规模扩大时,企业又容易遭遇人才断崖。作为企业家,我们不仅要思考企业需要什么样的人,更要建立人才成长的生态系统。就像华为早期快速成长发展时,任正非要求每个管理者必须培养出能接替自己的干部,有了人才队伍的建设才支撑了后续全球化的扩张。

在业务与人才之间,组织则成为了不可或缺的转化器。很多企业把架构调整简单理解为画几张流程图,却忽略了组织真正的价值在于创造规模优势和协同效应。当业务跨地域、跨品类发展时,如果没有构建适配的组织治理结构和组织心智,必然产生巨大能耗。

基于对上千家企业的观察,《职业经理人》杂志曾经总结:

因为创始人的认知局限,22%的企业困在战略层,只盯着眼前的KPI,却看不见产业变革的巨大潜能;78%的企业突破战略,却又面临对人的关注不足所导致的成长和发展瓶颈;而更进一步,99%的企业都会遇到组织设计和组织建设难题和随之而来的企业效能困境。因此,关注组织建设成为了企业成长的重要一环。

马加宁:我特别认同全伟老师刚刚提到的企业三大挑战,这也和我们伟事达的观点不谋而合。我们不但要关注事,而且要关注人,最后我们还要关注人的情绪。人的情绪就像企业的组织一样,是能够帮助人们互相连接在一起的。很多时候,企业家对事非常关注,对人的关注度则要弱一些,而对情绪的感知和关注则更少。

伟事达帮您总结:作为企业家,应当意识到组织正是将事和人凝聚在一起的核心纽带,只有重视组织,同步推进战略执行、人才培育和情绪共鸣,才能真正激发团队的协同效能。

二.我们为什么要关注创新?

刘全伟:对于这个问题,可以从三步进行解析。

1. 创新是什么?

创新是对常识的突破。

2. 为什么要创新?

从问题角度出发,创新是基于更有效的解决问题而展开的。如果不寻找更有效的突破路经,企业就会陷入无差异的竞争困境。

而从客户角度出发,创新则来自于企业对满足客户需求的追求。不论是产品的创新还是服务、管理模式的创新,都是为了更好地满足客户的需求。

3. 创新的路经是什么?

创新的起点是问题,问题的解决是导向,就像华为的鸿蒙系统,新凯来的5纳米光刻设备,华为的芯片设计,都是为了解决国家被卡脖子的问题,创新的路径是精细化洞见整合,或者系统化洞见整合,创新的价值就是应用转化。

精细化洞见整合创新就是向下打开一层、二层、三层,看清更为底层的规律和关系,当打开到最底层的时候,就是我们说的第一性原理。

而系统化洞见整合创新则看见系统以后的“重新设计机器”,打破边界、整合资源,就像鸿蒙系统联动手机、汽车、家电,构建跨系统生态,满足用户对无缝衔接体验的系统性需求。

精细化洞见整合帮助企业突破“点”的瓶颈,系统化洞见整合则帮助企业跨越“面”的难题。

在精细化洞见整合和系统化洞见整合的基础之上,企业还应当考虑如何对这些创新思路广泛应用,让创新的方案真正实现价值规模化应用。

总之,创新是“问题驱动”的价值创造系统。创新不是灵光一现的偶然,而是目标明确、结构严谨的系统工程。创新以价值导向为起点,精细化与系统化洞见整合为路径,应用转化为桥梁,促进企业实现从“创新尝试”到“持续领先”的进化。

马加宁:创新的定义和理解有许多学派,鉴于企业在不同阶段的关注重心和发展目标都有所不同,不同阶段的创新策略也应该各有侧重。在这里,我把企业的发展分为三个阶段,对应的创新策略则总结为“三不、三更、三新”。

创业初期:解决“三不”——不足、不满、不变。创业者需要敏锐地发现市场中的不足,要有对市场现状感到不满的勇气,并敢于打破已经取得成功的经验和传统,提出新的解决方案。

成长阶段:追求“三更”——更快、更高、更强。企业需要在发展速度上持续领先,提升产品和服务的质量到新的水准,真正保持市场上的核心竞争力。

持续发展阶段:实现“三新”——新高度、新生态、新格局。企业需要设定更高的目标,构建新的生态系统,提升面向未来的视野、格局和领导力。

伟事达帮您总结:创新是企业突破生存压力、满足客户需求的关键。在不同时期以不同姿态关注创新,探索精细化和系统化并行的可执行方案,是企业在解决现实难题的同时抢占变革先机、从被动适应转向主动引领的核心引擎。

三.实例分析:华为有哪些组织创新的破局之道?

刘全伟:华为的技术突破总是吸引各行各业的目光,但作为亲历者,我更想与大家分享其底层组织架构的创新逻辑。

1. 以“人力资本”为理论基础的“全员持股”机制设计

把人力资本作为一个重要管理要素,并在组织治理机制中确定全员持股模式并明确永远不走“上市”的资本化道路,而是创新的实现“人力资本”和“财务资本“的转化,这在全球还是第一家,并且在基本法中明确提出,人力资本的增值优先财务资本的增值。通过将人才价值转化为财务资本,既解决融资难题,又让员工与企业真正成为命运共同体。华为从1992年就开始实施的这套管理机制,三十多年的实践证明了这种组织创新模式是成功的。

2. 有效整合社会资源促进市场突破的组织创新

华为在1993年初成立“莫贝克公司”就是有效整合社会资源,促成多方互赢互利的组织创新模式。当时华为为了解决程控交换机电源模块的供应短缺,打破外资电源厂商的市场垄断,和当时中国电信一起合资成立了“莫贝克通信技术有限公司”,通过莫贝克的成立,不但实现了保障交换机电源供应的目标,借此机会华为获得了更大市场份额的突破,并募集了产品开发急需的资金,投资者每年获得了可以说是高出期望的投资回报,这是一次非常成功的组织创新和商业模式创新的成功典范。

3. 思想迭代

从1996年的《管理纲领基本法》,到2010年提出“以客户为中心,以奋斗者为本”核心价值理念的《管理纲要1.0》,再到2018年的《人力资源管理纲要2.0》,华为始终坚持总结过去指导成功实践的管理哲学,并以系统化的哲学思想牵引组织的进化。

德鲁克有一段话值得所有企业领导思考,德鲁克说:“没有事业理论的企业,是没有灵魂的企业,而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。” 我们发现很多公司发展到一定的规模后,发展的速度反而放慢了。

这不仅仅是因为它们遇到了瓶颈,更重要的是企业家们的思想迷失了,就好像处在一个十字路口,变得犹豫彷徨。而华为没有遇到这样的障碍,正是因为它有非常清晰的管理思想和发展纲领,总能够通过“用管理的确定性对抗外部的不确定性”,找到新的成长机会。

一般来讲,被正确管理思想武装的企业,只要遇到机会,自然就能够高效的整合资源,全力以赴的进入快速发展的轨道,这也正是企业基业长青的核心秘诀。

伟事达帮您总结:华为的破局密码包括了用人力资本的闭环激活组织(全员持股)、以生态思维重构资源(莫贝克模式)、以及靠思想迭代定义规则(管理纲领)。值得注意的是,这不仅是创新的战术理念,更是一套从生存到引领的进化系统。

四.企业家用人的思路有哪些?

马加宁:谈到组织创新,我关注到一个很有意思的提问:在那些符合企业家思想的人和能带来奇思异想的人之间,企业家应当如何选择?针对企业家用人思路的问题,全伟老师您有什么看法?

刘全伟:首先,企业家应该明确创新必须是对准客户价值或商业成功的。如果员工带来的奇思异想不能帮助公司提升核心竞争力,那这样的思考方向反而是一种浪费。

其次,企业家要理解价值观是人才筛选的第一过滤器。

华为基本法曾指出:不认同公司价值观的人,能力再强也是“飞鸟深潜,游鱼高飞”。员工在一个企业工作最基本的要求就是要理解、认同并践行这个公司的文化和核心价值观。只有这样,企业和员工才能相互配合,共谋发展。

最后,企业家首先应当自己想清楚企业的目标,并争取用使命和愿景吸引同频者的加入。