2024熙说物业年度演讲：“轻舟”与“重山”（演讲全文）

各位同仁，爱在这里，爱意涌现；你在这里，我在这里，就在这里。天下物业是一家，让我们团结起来，一起用行动证明，我们的物业管理可以变得更好，我们可以一起让房子、让小区、让社区、让城区变得更好！

感谢红喜秘书长的分享。

非住场景

不合理的低价中标，其实是多方共输。

聊完住宅场景，我们再来聊聊另外一个大的场景，那就是非住场景。

根据中物智库统计的上市物企非住市场数据：截止2024年上半年，非住业态物业收入已经占到他们总收入的46%，管理面积占比43%，接近一半。

越来越多的物业企业参与到非住市场竞争中。

原因有很多：新增的住宅供应量正在逐年减少；住宅物业领域矛盾重重，居民投诉多麻烦多；物业成本持续攀升，住宅物业费提价太难，企业入不敷出等等。这也使得非住市场早已成为红海市场。

非住业态与住宅业态，最大的不同是，非住业态有明确的甲方主体。

这也就决定了，非住市场是一个典型的To B和To G市场，这种类型市场面临的最严重问题，一直都是同质化的价格竞争。

一些从住宅转行新进场做非住的企业，由于缺乏业绩，缺乏标杆项目，他们也会不计成本地哪怕战略性亏损，也要去抢大客户、拿标杆项目。

同时，近几年地方财政的压力也很大，一直在压缩费用预算，鼓励低价中标，甚至在实际执行中采用最低价中标的方式。

2023年12月湖南省公共资源交易中心就曾发布《关于物业、教材、家具政府集中采购公开招标项目执行最低价评标法的通知》，明确规定，在物业领域，不再接受“综合评分法”，报价最低的投标人为中标人。

通知实施后，对湖南的物业市场造成很大影响，政府集中采购基本都是最低价中标，服务方案、履约能力等评标因素全被排除在外，谁出价最低谁中标。

今年9月，湖南省物业管理行业协会勇敢地站出来，以协会的名义向该中心提交了致函。函件指出，当前物业实施最低价评标的整体环境不成熟。

为什么说环境不成熟？

首先，物业服务不同于教材、家具等一次性交付的实体产品，而是一个持续动态的服务过程，这就导致难以做到技术、服务等规格、标准统一。

其次，同一个项目，可能由于不同公司的服务能力、体系标准建设能力、员工素质的不同而产生不同的服务结果。

比如，同样都是客房服务，五星级酒店的服务和经济型酒店的服务显然不可能一样，价格也没法一样。

因此，简单地以最低价中标而忽略服务方的履约能力和社会信用，极有可能导致物业服务质量的下降。

湖南物协建议，考虑到物业服务的长期性和复杂性，综合评分法更适合这一领域，能让采购结果更加符合公共利益和服务需求。

让我们给湖南物协一些掌声！

另外，不合理的低价中标也可能带来更多隐患。

长沙市财政局在近期的一份调查通知中就提到，当前部分政府采购项目存在供应商报价属于明显不合理低价，但评审中没有明确的识别标准与对应措施，造成政府采购项目履约存在较大风险甚至无法履约的问题。

明显不合理的低价中标，其实是多方共输的局面。

对原来的服务方而言，丢掉了项目，会产生直接经济损失。对新进场的服务方而言，要保质保量完成服务，就要直接承受亏损；但实际更多的情况是，只能压缩费用，减配人员，降低服务质量。

对甲方而言，虽然在采购阶段看似节省了费用，但由于中标价格低，服务质量不到位，会引发使用方的不满和投诉；更有甚者，可能因为新服务方低价亏损，需要提前退场，又要应急处理，还得重新招标，带来更大麻烦，甚至也会对后续预算的准确合理性造成很大干扰。

知名科技企业华为在FM领域采购设施设备运维、环境业务、秩序业务、会务接待等服务供应商时，也曾采用过低价中标，但实践发现低价无法达成满意服务。当前，华为招标时，会专门限定最低价格，如果供应商服务商的报价，低于最低价格，就会首先出局。

今年5月，深圳有几个大型物业管理项目招投标过程中，同样出现了以远低于限价的价格中标情况，深圳市物业管理行业党委、深圳市物业管理行业协会，专门发文《关于维护市场秩序抵制不正当低价竞争的风险警示》。

风险警示呼吁，物业企业要摒弃不正当低价竞争行为，避免陷入低价竞争与低质服务的恶性循环，损害物业管理的社会价值和行业生态，大家要共同维护行业生存发展环境。

行业协会是行业自律的重要力量。今年，中国物业管理协会提出要《加强行业自律 共建清正行风》、安徽省社区服务协会也发文《守合同、重信用》，都在倡议自觉维护正常的市场秩序，反对各种不正当竞争行为。

除了行业协会发起的自律行动之外，如果低价中标项目的服务履约评价可以向市场广泛公开，也有助于减少不合理低价中标状况。这将可能让企业在投标环节有所顾忌，考虑到长期的口碑和品牌效应，不敢贸然采用远低于成本价来投标，继而提供低质的服务。

此外，从计价方式来看，在非住领域，普遍甲方通常还是按照不同的业务种类，需要的人力多少，计算人头费用，行业俗称“数人头”的方式提供服务，在服务范围、服务方案、履约及绩效等方面较为忽略。而在FM设施管理领域，恰恰是甲方关注的重点。

在FM设施管理领域，甲方会重点与供应商签署SOW(Statement of Work)工作说明书界定清楚服务范围、采用SLA（Service-Level Agreement）服务水平协议来约定服务交付质量、用KPI（Key Performance Indicator）来评价供应商绩效。

在近期的FM招标文件中，甲方还会要求供应商提供，关注ESG的节能措施、科技信息化方案、人机结合作业优化方案，鼓励采用新技术新方案。

以整体服务方案的质量和效果为计费依据，而非简单按照“人头”计费。长远来看，这或许是非住物业发展的方向。

刚才我们提到了FM设施管理，今年，在FM领域最受关注的项目当属华为上海青浦炼秋湖研发中心。

今年10月，华为上海研究所正式启动了大规模的搬迁计划，将无线、海思、终端等众多研发部门及数万员工从上海金桥搬至青浦练秋湖。

“在深秋里苦练队伍，以度过下一个寒冬”。练秋湖目前是华为全球最大、最先进的研发基地，总投资超百亿元，占地2400多亩，有100多栋楼宇，总建筑面积200多万平方米。

其设计灵感源自芝加哥湖边建筑群，环湖十公里路被命名为“十里洋场”街，园区内的湖泊被誉为“日内瓦”湖，湖边遍布优雅的咖啡厅。有轨小火车作为特色交通工具，串联起整个园区，线路全程约15分钟。

在华为练秋湖，特发服务、万物梁行、绿城服务、招商设施、卓越商企等物业企业、FM企业正在为其提供服务，从硬服务到软服务，将园区维护得井井有条，环境优美，协助华为吸引全球顶尖科学家和人才在这里工作、生活。

也正因为他们的存在，华为才能以几百名后勤人员，服务全球几十万名员工。

除了华为，腾讯的企鹅岛、科大讯飞的总部基地、小米汽车的超级工厂、字节跳动等企业都有物业和FM企业服务的身影。我们物业企业虽然不是新质生产力的代表型企业，但也在为中国的新质生产力保驾护航，为中国新质生产力作出贡献。这些保障服务，是非核心的，但却是非常重要的，不可或缺的。

央国企也是发展新质生产力的中坚力量。广义角度讲，央国企的大后勤服务也同属于FM类型，能助力国有资本和国有企业聚焦主业，把非核心业务外包，主辅分离、轻装上阵，在主业上创造更大价值。

2024年保利物业就瞄准国资国企综合后勤服务赛道，发布国资服务“超级快充”模式，提供适合中国国情、央国企特点的后勤服务，从保障性后勤的被动响应，向前瞻性支撑的主动协同转型。

除了保利物业，还有很多其他国资物业也陆续进入公建大后勤赛道，接下来我要向大家介绍的就是云南鸿园电力物业，我们一起来看看他们是如何在大后勤领域做出自己特点的。

鸿园物业差异化服务创新思考

云南鸿园电力物业服务有限公司总经理 王晓明

首先感谢中物智库搭建的交流平台，也非常荣幸能够在“熙说物业”这个行业瞩目的演讲现场和各位行业同仁分享交流。我是云南鸿园电力物业服务有限公司总经理王晓明，我今天和大家交流的主题是“鸿园物业差异化服务创新思考”。

鸿园物业是云南省国有物业企业，根据中物智库的统计数据，企业目前是云南省最大的公建物业企业，但就像熙总刚刚讲到的，公建领域的甲方通常还是按照不同的业务种类，计算人头费用，行业俗称“数人头”的方式提供服务，这是我们亟需摆脱的“同质化服务的窘境”。

所以我常常在想，如何才能让我们的服务更贴合客户的需求，更能达到客户的对服务的期望。非常开心的是，在和中物智库咨询服务中心张强总的沟通过程中，找到了共鸣共识，开启了我们的共创之路。在这里感谢中物智库提供的专业力量和大量案例分析。

满足客户没有明说的需求才是真正的服务。

鸿园物业服务了很多企事业单位、政府机关等客户对象，大家都知道传统的物业服务只是做好“四保一服”服务，充其量再增加一个所谓的“会议礼仪服务”模块，这就是当前很多办公类公建物业的服务现状。但这些服务是客户真正需要的服务吗？它只是客户最基础的需求，而客户真正的需求有时候自己也无法说出来，针对以上情况，我们和中物智库一起开始了鸿园物业的服务产品化之路。

我们认为，所有客户都可以用服务重新激活一遍，而我们公建领域的物业管理也可以用创新的服务重新升级一次。

公建类客户是典型的TO-B类型客户，鸿园物业特有的一种服务场景，就是服务于大型企业集团，这样的企业集团有可能在各地都遍布分支机构。过去，我们认为服务就是基础的、公共的物业服务，但是随着与客户的沟通，我们发现，客户的需求已经向复合型、个性化、高标准的服务转变。如果要想真正服务好客户，就需要为客户提供适合企业需求的各种差异化服务，但和住宅服务场景不同的是，往往这种差异化服务很难进行通过统一标准进行量化处理。

基于以上公建场景情况，我们开始考虑是否可以用差异化服务产品进行客户的再次激活，可以让客户感知到变化，以差异化体现出服务的不同。

迭代公建领域的物业服务，打造公建领域的“管家式服务”，塑造“小鸿管家”服务产品。

各位物业同仁相信对物业管家并不陌生，大多数住宅业态的物业服务企业都用客服管家链接客户需求，为业主提供服务，这已成为我们普遍的服务模式选择。但公建领域内因招标岗位编制、预算等等原因，推行管家服务较少，当然也因为可能“管家”让大家更多的想到的是家，而不是公司！基于以上行业情况，所以我们重新定义了“公建管家”的服务逻辑，塑造并创建了不一样的“小鸿管家”服务产品。

首先我们深度研究了客户真实的需求是什么，根据客户的真实需求，按照“服务内容-个性化、服务响应-前置化、服务质量-卓越性、服务体验-尊崇感、服务创新--持续性”的服务逻辑以及“星心相印，小鸿管家”的服务理念思想，塑造建立“小鸿管家”服务产品。

并按照“五星服务+五心体验”重置服务内涵，五星即：策划、个性、标准、体系、素养；五心即：放心、贴心、安心、舒心、开心；按照“一站式个性化服务专家”进行定位。

同时，改变服务模式，将原有矩阵式模式的上级职能统筹协调，改为“小鸿管家”直连互通，在实践中这种模式针对“一个企业内多个管理项目”的不同个性化服务发挥了高效的作用，实现了打破壁垒、减少层级、快速协同，客户的需求得到极速精准的响应，也得到了客户的高度评价。

针对小鸿管家人员，也重新建立了用人标准要求，“小鸿管家”的基本素质是懂客户、善策划、识品质，与传统的项目经理也有一些本质上的差异。

另外，还针对性编制了《小鸿管家一站式服务》手册，统一服务标准要求。小鸿管家的建立真正实现并满足了公建领域客户的个性化需求，尤其是满足了针对多项目企业的服务协同诉求。

彩云之滇、七彩云南，不光有绚丽多彩的民族文化，也有丰富多样的地理风貌，还有底蕴深厚的古滇历史、当然也具有回味无穷的独特美食。去年熙说物业曾经提到团餐已经成为我们物业行业的另一个蓝海领域，和杨熙总的预测不谋而合，鸿园物业目前餐饮的规模也已经突破4亿收入，且还在不断增长。和物业管理业务一样，如何紧密围绕客户多层次需求，将鸿园物业餐饮服务特色、差异以产品化的形式呈现出来，我们也深度的进行了思考。

以物业管理的底层逻辑迭代传统的团餐服务，突破行业对餐饮服务的简单印象，使餐饮服务更形象化、产品化，推出具有鸿园特色的“七彩餐服”服务品牌，塑造“彩虹餐厅”产品体系。

在很多传统的餐饮服务给客户的感受就“食堂”，客户很难针对我们的餐饮服务有很深刻的记忆点，仅存的记忆点也仅仅可能是今天的某道菜还可以、就餐环境还比较卫生，服务人员态度挺好......

就像“小鸿管家”一样，餐饮服务也按照具有特色的差异化产品逻辑，让客户能够系统认知。

将餐饮服务按照“七色标准”进行重塑，首先针对食品安全，建立14个关键控制程序的标准化动作，保障餐饮服务的最底线要求。

其次按照家常菜、时令菜、风味菜、特色菜、创新菜的重新划分菜式类别，并按照菜式分类、菜品味型、烹饪技法等等进行标准化重塑，确保菜品的健康美味。

在优质服务方面，将每个餐厅服务人员重新进行考核筛选，并引入一批经验丰富的餐饮服务人员，从形象、标准、配置上实现了软性服务的整体提升。

同时按照不同区域划分，进行标准化场景塑造，重新定义“彩虹餐厅”的现场场景，用统一标准场景使“彩虹餐厅”深入客户内心。

另外在原有管理制度的基础上，按照南网公司内部的高标准要求，针对管理制度进行重置升级，对原有管理标准进行可视化呈现，使其更贴近实际、更具有实操性，更符合一线员工的需要。

在菜品创新层面,建立“七彩美食”电子菜单——打造鸿园菜系美食库，共完成四批次的电子菜单制作，内容涵盖“春韵荟萃”、“夏日繁花”、“秋实硕果”、“暖冬留香”，调整菜品创新与摆盘创意，结合时令特点打造特色四季养生精品菜。并季度滚动更新，鼓励厨师创新菜品并予以奖励主题菜单，截止目前已同步完成“八大类菜系”、“30套配餐搭配”、“600道美食菜谱”的视频化建立工作。

为创建客户满意的“七彩餐饮”服务品牌，参照“米其林餐厅”标准维度，建立了“彩虹餐厅”的认证标准体系，根据七彩餐服设立7大类打分点，涵盖530项满意打分点，定期对“彩虹餐厅”进行评定认证。

“七彩餐服”服务产品的建立，让客户在感受就餐同时，不光能够享受符合口味的菜品，还能感受赋予的健康内涵，同时体验温情的服务以及感受规范化的管理，让客户有别与传统“食堂、餐厅”。

各位同仁，我们的物业管理行业发展到今天，确确实实已经呈现了不同的局面，我们浅显的认为物业服务的公共基础属性正在向现代服务的复合型、个性化、高标准转变，我们需要去感知、去激活、去创造、去升级，以服务产品化突破行业低维竞争，以新质服务打开企业成长的蓝海市场。

再次感谢中物智库熙说物业搭建的平台，感谢中物智库咨询团队的专业支持，最后衷心的祝愿我们的物业行业越来越好、祝愿所有的物业同仁、物业服务企业也越来越好！2025年继往开来、再创辉煌！

感谢鸿园电力物业的分享。

FM领域还有一个好处。受整体经济状况的影响，当前，很多物业企业都饱受账款拖欠之困，3个月、6个月以上比比皆是，一年以上的账期也不少见。但据我们走访了解，从事FM设施管理的企业，回款状况相对良好。

嘉信立恒是国内一家专注做FM设施管理的企业，没有地产背景。他们的回收账款天数大致在50天左右，回款还是非常及时的。

去年的演讲，我曾经提到过，虽然看起来，PM物业管理和FM设施管理很接近，但其实还是有很大的不同，在市场上，物业企业希望进入FM设施管理的赛道，需要有更加体系化的FM设施管理服务能力，准确理解甲方客户需求，提供匹配的服务方案。

当前万物商企、CBRE、招商设施、金地物业、华润万象生活、保利物业等头部企业都已经获得了FM设施管理领域的权威认证——ISO41001设施管理体系的认证。像华为等一些FM领域的甲方公司也提出要求，供应商要获得ISO41001认证。

中物智库在今年联合费哲咨询以及中国质量认证中心（CQC），推出了ISO41001 设施管理体系辅导认证服务。

今年5月，我们助力星河智善生活通过 ISO41001认证，同时获得 CQC 与 IQNET（国际认证联盟）双证书，星河智善也成为国内第 1 家拿到 IQNET(国际认证联盟)认证的企业。

目前我们正在辅导时代邻里、融创服务、七福城市服务等企业进行ISO41001认证，今年这些企业也将通过认证。在这方面我们也沉淀了一些经验和认知，后续大家可以多多交流。

去年的演讲中，我们曾邀请了费哲咨询的刘军总为我们分享FM设施管理的相关内容，今天我们同样邀请他到现场，为我们分享他的一些新观点。

认知升级是物业转型发展之道

费哲咨询 刘军

熙总刚刚讲到设施管理（FM）是非居物业的重要赛道，其实我们所讲非居物业的很多场景在国外都是FM的范畴，国外没有非居物业的官方定义，但有FM的全球的定义。

我也在过去的一年看到了许多物业公司加入了这个新赛道，但我也看到很多物业公司对FM新赛道的玩法没有深刻的认知，觉得都是物业服务，没啥区别。

我拿现在比较火的电动车与燃油车的PK来举例说明，表面上看电动车和燃油车都是车，长得都差不多，只是一个用电，一个用油，但我们有没有发现专注燃油车的厂家即使开发了电动车的车型，但也卖不过新能源车的厂家，而且我们还发现专注新能源的厂家绝对不会开发燃油车的车型，为什么呢？

因为电动车的玩法和燃油车的玩法完全不一样，燃油车厂家以为开发了电动车的车型就是踏上了新能源车企的赛道了，其实我们发现有这样想法的燃油车车企都没有成功，完全打不过新能源车企。

燃油车的核心技术是发动机制造，关注的是驾驶体验，但电动车的核心技术根本不在发动机，因为发动机都是电动的，没啥技术差异，核心技术是智能座舱和自动驾驶，关注的是智能体验。燃油车玩的是化学，电动车玩的是物理。

燃油车是玩硬件供应链的，封闭的平台，而电动车是玩车联网的，开放的平台。所以燃油车企业如果仅仅把电动车就当作简单的车来看，那他肯定玩不好新能源车。

回到我们的主题，就是如果物业公司如果仅仅把FM当作物业服务，那他也玩不好FM这个赛道，顶多拿些订单而已，无法成为这个赛道的主角。

因为传统物业服务就像燃油车企，而FM就像新能源车赛道，传统物业服务的核心竞争力如服务体验，在FM赛道里就只是竞争力，而不是核心竞争力。

这是ISO发布的FM国际标准41000体系，其中有张非常核心的FM框架图，这张图展现的并不是我们经常关心的服务范围，而是FM的生产关系。

我在和物业公司交流FM业务时经常会问一个问题，就是谁是你的真正客户？

有的说是企业员工，因为我们在服务他们；有的说是企业行政，因为管理我们的是企业行政。

答案肯定不是，因为在FM逻辑里，企业行政与物业公司一样都是企业服务的供给侧，只不过企业行政把部分服务外包给了物业公司而已，所以企业行政也不是我们真正的客户。

那FM领域我们真正的客户是谁呢？答案也很简单，甚至可能也是大家都知道的，在FM领域我们真正的客户就是企业的核心业务，它是企业服务的需求侧，企业行政和物业公司都是作为供给侧服务于企业的核心业务。

这个服务关系还分战略层面、战术层面和运作层面。

说到这里，大家可能不以为然，其实字面理解是很简单的，但上升到认知层面就不容易了。因为不到认知层面就无法形成战略思路。

我们现在经常听到一句话，我们赚的都是认知以内的钱，如果要赚的更多，那就只有提升我们的认知。我们在FM赛道里能够赚多少钱，取决于我们对FM的认知，取决于我们基于FM认知的客户策略，甚至是新的商业模式，就如同燃油车与电动车是不同的商业模式一样。

如何在FM赛道中提升核心竞争力呢？首先要知道的是我们提供的企业服务就是生产力，生产力和生产关系的匹配能力就是我们的核心竞争力。

它的表现逻辑就是我们的服务价值要离企业的核心业务越来越近，越近我们的FM价值就越大，而越远我们的FM价值就越小。

现实中我们在核心业务的近端侧的服务比例可能只有10%，但我们要用这最有价值的10%去驱动我们90%的基础服务，虽然他们在核心业务的远端侧。

我举个例子来说明FM服务与客户核心业务的价值距离。

ISO有个关于FM服务价值的词叫做“Non-core, but critical”，中文就是“非核心，但关键”。我们可能90%服务的价值是“非核心”，而另外10%服务的价值是“关键”，但这10%的“关键”极为重要，不仅对客户的核心业务极为重要，而且影响到我们如何获取那90%的“非核心”基础服务。

这张图是发生灾害和事故等中断了客户核心业务的反应处理和恢复重建的程序，我们熟悉的是紧急预案EP，很重要，但客户更关心的是业务持续计划BCP，这两者有什么区别呢？

紧急预案是指灾害和事故发生时我们采取的应对措施，目标是迅速反应并降低灾害和事故引起的损失，业务持续计划BCP是指灾害和事故发生后我们如何恢复正常生产、经营或办公，目标是恢复得越快越好，这里有个指标值叫RTO（恢复时间目标）。

他们哪个离核心业务更近了呢？业务持续计划BCP比紧急预案EP离得更近，也就是说BCP得价值距离最短，它的价值贡献最大，毫无疑问它是属于10%。

如今的商业环境发生了巨大变化，从地产角度来看，我们从增量地产时代进入了存量地产时代；从经济角度来看，我们从增量的建设经济进入了存量的运营经济。

运营将会是目前时代的主旋律，我们可以看到无论是存量的城市更新，还是新建的基础设施，都比以前更加重视运营，运营是必选项。

如何理解’运营“？运营”其实是由两个部分组成：“”运维“+”经营“，我们物业所涉及的服务大都是”运维“，而客户的核心业务往往是”经营“，目前的痛点是”运维“和”经营“之间隔了一座”认知“的山，导致运营效率和运营效益都不高。

为什么会不高呢？大家都知道”利润=收入-成本“，”运维“是成本侧，”经营“是收入侧，从投资学角度来说，成本侧的投入应该为收入侧的创收产生价值才能提升资本投资回报率，也就是说收入侧和成本侧要有强相关的价值逻辑。

但我们国家过去一直“重建设，轻管理“，导致我们在运营领域的方法论极度匮乏，无法认知到这种强相关逻辑，而我们前面所谈到的FM认知恰恰是把”运维“非核心服务如何服务于”经营“核心业务的强相关方法论，应用在运营经济时代恰逢其时，并且是完整的由国际标准化组织ISO定义的方法论。

另外，从金融角度看，建设经济是负债结构，从建设经济跨入运营经济，金融结构也发生了变化，从负债结构转变为权益结构。

目前国家力推的REITs（不动产投资信托基金）就是典型的权益结构，它要求在底层资产上面有比较好的收益率，而这种收益率是和成本侧支持收益侧的效率极为相关的。

目前的时代，我觉得物业行业正面临巨大的历史性机遇，但商业逻辑可能变了，是如何服务于运营，从而创造更大价值的商业模式。

也就是说，过去的商业逻辑是“利己“，通过自己的降本增效给自己创造收益；而未来的商业逻辑可能是”利他“，通过自己的核心能力为客户的运营提供更大价值来为自己创造收益。

如何把握机遇，将取决于我们的认知升级。

何为认知升级，我这里用三张图和大家做个分享。

场景是万里长城，镜头是采访三位正在砌砖头的工匠，问他们正在做什么？

第一位回答是“我在砌砖头“，他看到的是工作；第二位回答是”我在造长城“，他看到的是结果；第三位回答是”我在保家卫国“，他看到的是价值。

其实他们三个人做的都是一样的事情，就是砌砖头，但三个人对自己工作的认知却是截然不同，三个人最后的结局也是截然不同。

第一个人只会干活，继续做工匠；第二个人有全局观念，升为建设部长；第三个人有更高的家国情怀，成为了统领军马的大将军。

可以这么理解：第一个工匠表现的是“利己”思维，以自己的工作在自己的立场看自己的工作；第三个工匠则可称之为“利他”思维，以自己的工作在别人的立场，看自己的工作如何为别人创造价值。

从“利己”到“利他”，这就是认知升级所带来的不同结果，即便我们各个物企都是做同一件事情-物业服务，但因每家企业对物业服务的不同认知而会产生不同的发展结果。

今天这个时代很艰难，我们无法改变时代，我们能改变的只有我们自己，改变首先是认知的升级，这就是我今天分享的主题“认知升级：物业转型发展之道”。

感谢刘军总的分享。

企业场景

瘦身与增肌

接下来，我们把视线放到微观的视角，看看第三个场景，那就是物业企业经营的场景。

一家优秀的企业，不仅要能在行业上行时有出色的表现，更重要的是，要在行业下行时能够生存。好的船长不能只会开顺风船，也要学会逆风掌舵。

行业下行的时候，物业企业要靠创新，要靠保守经营。

万通集团创始人冯仑在专栏《不确定时代的生存法则》中，有一句话，“平时比追求，战时比底线！”

这时候比拼的不是你的收入又增加了多少，你能赚多少钱，而是你能活多长时间。这个目标看上去不够高大上，但企业的最低纲领，也是企业的最高纲领，就是活下去。

只不过，现在和过去的活法是不一样的。

当前，物业企业面临的最直接影响生存的问题，就是现金流问题，应收账款高企、现金流紧张，让物业这艘 “轻舟”已经不再那么“轻”了。

不仅要有收入，还要有利润，更要的是有能回款的利润，“追求有现金流的利润”，成为企业的首选战略目标。那么怎么办？

我觉得主要就两个，一个是瘦身，另一个是增肌。

首先是，战略瘦身。

小米创始人雷军说，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

著名的“竞争战略之父”迈克尔波特曾提出过三种通用的竞争战略：一个是成本领先战略，一个是差异化战略，还有一个是聚焦战略。

成本领先战略，是说企业以低于竞争对手甚至是同行业的成本，提供产品或服务，从而获取竞争优势。

差异化战略，是向客户提供有价值的、与众不同的、具有独特属性的产品或服务。

聚焦战略，是将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、某种细分的产品线或某个细分市场。

这三种战略在行业中都有不同的企业在实践，今天我们重点讲聚焦战略，可以看到，这两年越来越多的物业企业开始谈“密度”、谈“深耕”。

目前主要的深耕形式有四种，一种是区域上的深耕，集中在某个区域或城市发力，舍弃鸡肋区域；

一种是业态深耕，在某个业态组建专班、成为专家、提升领域认知，增高护城河门槛；

一种是客户深耕，针对大客户，持续服务，赢得信任获取更多项目；

还有一种是项目深耕，在单一项目上，扩展服务内容，从大物业到小物业，从物业管理到FM设施管理，到其他客户需要的增值服务。

在业态深耕这一维度，我想给大家讲一个案例。

这张照片是连接天山南北的新疆G575公路，这条路是“一带一路”战略中“丝绸之路大通道”的关键部分，中交服务在为其7个站点提供全面的物业保障。

想象一下，有这样一条公路，有湿地草原、雪岭云杉、戈壁荒漠、村居农庄……驾车穿越，美景尽收眼底，是不是很向往？

那么如果是在这个海拔超2000米的地方做物业服务呢？或许就没有那么浪漫了。

中交服务G575项目组，往往要穿越冰与火。有的站点常年少雨干旱，最高温度达43℃；有的站点最高处海拔2800米，暴风雪一来就是半年，最低气温突破零下40℃。

他们每月至少要全线巡查4次，一次要跑420公里以上，耗费12个小时。

面对极端的气候条件，他们保障了338万辆车次的安全通行，创造了全年零事故的纪录，集中展现了中交服务在“大交通服务”领域的专业性和竞争壁垒。

北京的中信资产运营公司，他们管理着北京CBD的最高楼宇，528米的中信大厦“中国尊”、京城大厦等高端商业写字楼，依托中信集团资源为银行、证券、金融类企业提供服务，也为一些国家部委机关楼宇提供服务。

今年，我们中物智库协助中信资产运营公司把业态服务产品化和标准化做了迭代升级，打造了符合中信资产企业属性的专属服务产品体系，推出了三类品牌服务产品，分别是“信·商服务”、“信·政服务”和“信·融服务”，把服务产品化，产品品牌化，进而让品牌价值化。

这三类服务产品分别针对高端商业写字楼、中央部委和金融公司的总部类物业服务。每个服务产品都有相应的标准化手册，彰显了服务的专业能力，这样不仅让客户更满意，也让他们在这三种类型的物业服务市场上更有竞争力。

第二个瘦身是，组织瘦身。

彼得格鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说到：

人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。

在当前这个快速变化的时代，企业需要“刀刃向内”，通过组织变革来应对外部环境的挑战。

今年我们看到了很多组织瘦身的案例。

比如，有的企业将职能部门做成共享中心，实现资源的集约化，减少冗余的管理成本，提高资源配置效率；

有的企业进行精兵减政，缩编区域，整合地区公司，比如中海物业对下属二级公司进行了重组，二级公司数量从19家减少到13家；招商积余将32个区域精简为20个，融创服务由13个大区调整为9个。

有的企业开展片区一体化整合，把多个相邻的中小型项目进行“大项目”整合，用“一伙人”管“一群项目”，降低项目管理成本。

我认为，中海物业是将组织瘦身和效率提升做到很优秀的一家企业。今年10月，我们本年度组织的第四次物业管理总裁研修班，带着几十位央国企物业的高管，走进了中海物业学习交流。

这几年，中海物业管理的面积从1亿多平米涨到了4亿多平米，但总部的人员一直控制在120人以内。他们的大运营中心，用24个人，却能搞定公司品质管理、标准建设、成本管控等15大类的内部事务。他们强化提升“1+N”一体化运营，平衡好“规模、效益、品质”的关系，持续提升运营效能，提升服务，提升市场竞争力。

除了以上两个瘦身外，我认为还需要在以下几个方面增肌。

首先是，服务增肌。

大部分情况下，“把事情做对”的能力，比“做对的事情”的能力，更重要。

如何把事情作对？这里我讲一个案例。

空置房的管理一直是全行业的痛点和难点。站在空置房业主的角度想，当物业公司和他沟通收费的时候，如果仅仅是告诉他“空置房按照物业条例是要全额缴纳的”，很多业主其实是不能接受甚至非常抵触的。

在这个领域，新城悦服务和永威服务的做法为我们提供了一些创新的思路和实践案例。

新城悦服务将每周四定为“空置房服务日”，工作人员会上门检查房屋状况，把门窗、进户门、水表读数、电表读数照片，再加上各房间的照片发给业主，确保业主能够远程感知到服务的质量和细节。

永威服务会为空置房业主提供投资参考，包括租金水平、装修投资的回收周期等关键信息。他们会建议业主如何进行简易装修，以适应未来的租赁市场，比如学区房需要什么样的风格，公寓房如何装修才能成为受欢迎的民宿。

通过这些创新的服务方式，新城悦服务和永威服务不仅提升了空置房的收缴率，更重要的是，他们增强了业主的服务感知，让业主即使不在小区，也能感受到物业的贴心服务。

在当下的环境里，业主缴纳物业费的意愿和能力都在降低，据我们走访物业企业的调研，今年行业收缴率普遍下降5到10个百分点；有的企业提出今年的收缴率目标是，控制在下滑3个点以内。

这时候，住宅业态物业企业主要呈现两条品质循环路径：

一条是品质负循环，因为物业费上涨受限，收缴率下降，为减低成本，所以减配服务，服务品质下降，导致更多的业主不满意，收缴率进一步下降。

另外一条路径是品质正循环：物业费上涨受限，收缴率下降，投入成本，增配服务，提升服务品质，让更多的业主满意，提升收缴率，进而有机会提升物业费。

我们看到大多数品牌企业，今天提出回归服务，回归本源，就是希望走在品质正循环的道路上。

今年是招商积余重组上市5周年，他们发布了“招商积余 服务美好”品牌年度主题。

如何服务美好？招商积余提出要做八个“一”，主要包括：一系列服务评选活动、一套人才流动机制、一套供应商管理标准、一本任职标准小红书、一个热线电话、一批服务标杆项目、一批到家服务品类、一系列客户面对面活动。

招商积余通过八个“一”，在服务上下功夫，全面提升品质服务，把服务美好落到实处。

今年5月，成都的嘉诚新悦也在自家小区推出了18项专属守护服务，这些服务聚焦于“一老一小”这两个关键群体，围绕“健康守护”与“成长守护”两个维度。

他们为小朋友增设游乐设施，构筑1米2儿童安全防线，开展儿童游泳、安全课堂，打造小书房和自习室；对社区的孤寡、独居、空巢老人提供“日联系、周看望、月服务”三老业主关怀行动……这些举措，当然会投入更多，摊薄利润，但却让嘉诚新悦成为了居民口中“别人家的好物业”。

在鄂尔多斯，有家星天地物业，他们正在积极探索嵌入式社区物业居家养老服务。

他们提出了“HEL”一体生态物业服务模式，主动提升服务品质，积极创新服务价值，推进物业服务与家政、托幼、配送、助餐等业态融合创新，打造嵌入式社区。

他们还重点突出“物业+养老”，依托旗下自营的星和医院板块，为每个小区配备医护管家，专岗专职为社区业主老人提供健康咨询、健康管理、专业居家照护等服务。

其实，物业公司为了做好服务，付出了很多的努力，也提供了很多的价值，只是很多时候业主没有看见。

我们认为，物业人的努力需要被看见。

这些年，很多物业企业开始利用水印相机记录物业服务的过程，而马克水印相机就是各种水印相机中最被广泛使用的。

接下来我们就有请马克水印相机为我们介绍他们做的事情。