8月18日，当苏宁的精神领袖张近东出现在苏宁之夏活动现场时，主持人难掩激动，全场苏宁员工欢呼。
张近东
停办三年的苏宁之夏，2023年重新开启，主题为“从心出发，共生向上”，作为苏宁的创始人，张近东的出现，无疑给这三年深陷质疑的苏宁易购带来一些鼓励，鼓舞士气。
在刚刚结束的苏宁2023合作伙伴发展大会上，苏宁易购宣布，将打造更加开放的零售服务平台，通过前、中、后台的深度变革，推动行业聚焦用户价值，实现提质增效。
苏宁正在尽一切可能拯救自己，对于国人骨子里的记忆，买空调首选苏宁，在历经与国美、五星、大中、永乐等家电3C卖场的博弈，2012年开启与京东的线上大战，苏宁备受瞩目。
时势造英雄，苏宁诞生于上世纪，历经风浪，而这三年堪称惊涛骇浪，如果说前面的成功是时代选择了苏宁，能否渡过眼前的困难，将会是时代又一次的考验。
苏宁能否从谷底绝地反击，反败为胜？在回答这个问题之前，让我们先看看苏宁到底经历了什么？
转型的钝痛
江湖传言，苏宁赢得了与国美的商业大战后，有人曾经问过张近东是否知道京东，于是苏宁在2009年开始发力，才有了后面的苏宁易购。彼时还是古典互联网时代，通过网页下单，与其他传统企业转型电商一样，网页功能简单，甚至价格都能上错，但因为有其强大的商业背景，加上后来与阿里的深度绑定，苏宁易购反而活了下来，而同时代很多的电商网站都已经被市场所湮没。
船大难掉头，苏宁的转型决心是有目共睹的，从当年单一的空调销售到转型卖场，再到2009开始做电商，2013年，苏宁宣布“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，2018年1月，“苏宁云商”宣布更名为“苏宁易购”。
2012年，苏宁与国美、京东在价格战中激战正酣。2015年，苏宁与阿里巴巴结盟，后者以约283亿元的战略投资成为苏宁的第二大股东。此后，苏宁出手阔绰，投资领域涉及地产、物流、体育、电竞等多个行业，其中包括收购PPTV、42.25亿元收购天天快递、200亿元入股恒大、48亿元收购家乐福中国80%的股份、开始苏宁小店战略等等。
苏宁遇到的危机，首先是这些投资并未获得收益，失败的项目破坏了流动性，另外因为持续的商战，为了销量，苏宁易购的毛利率并不高，此外还有一些超长周期的投资项目，尤其线下业务如苏宁广场、物流建设等加剧了债务。
2021年，苏宁易购的净亏损超过400亿元。2022年5月6日，由于持续经营能力不足，苏宁易购被深交所正式“戴帽”，成为“ST易购”。
苏宁易购仅仅是苏宁转型的一个样本，多元化通常是一家传统公司的必经之路，转型成功就会被市场认为是“大象起舞”，转型失败则会被千夫所指，而苏宁易购目前正在经历这个过程，可谓是转型的钝痛。
张近东这三年
2021年2月，苏宁集团创始人张近东在新春团拜会上表示，今年将是他发展过程中意义特殊的一年，也是苏宁10年发展的转折之年。
2021年，苏宁易购亏损近433亿元，同年张近东宣布辞去苏宁董事长、董事会战略委员会主任等职务，退居名誉董事长。
此后，除了集团周年庆和两会提案，张近东鲜有消息出现，而苏宁易购的第一大股东也易手阿里，张近东的持股比例从20.96%下降至17.62%，其一致行动人的持股比例也从3.98%下降至2.73%。这导致张近东失去了苏宁易购的实控人地位，上市公司变更为无控股股东、无实控人。
4月26日，苏宁集团董事长张近东与多家家电品牌商的核心高层会面，其中包括海尔、海信、三星、博世西门子、AO史密斯、长虹美菱、创维、康佳、老板、方太、华帝、万和、万家乐、苏泊尔和能率等。此后，他还与博西家电集团董事会主席兼首席执行官迈致远单独会面。
苏宁易购对外发布的材料显示，张近东正在积极推动与上游品牌商深化战略合作、签署合作大单。尽管没有以苏宁易购的身份出现，但作为苏宁的创始人，张近东显然仍在努力利用与家电企业的老关系，为苏宁易购争取更好的政策和资源。
近期的频繁露面的动作，可以分析出，张近东依靠他的影响力和与很多家电企业高层的私交，给苏宁易购输入资源，此外也是给市场释放一些利好动作和信息。
还有更重要的一点：苏宁易购正在试图从泥潭中抽身，至少从公布的财务数据中可以看出来。
7月16日，苏宁易购发布业绩预告，业绩预告显示，苏宁易购预计2023年上半年归属于上市公司股东的净亏损为15亿元到20亿元，上年同期的净亏损为27.4亿元。
降本很残酷 但稳住了
巨亏总算是止住了，根据报告内容，苏宁易购3C业务在Q2已经实现盈利，毛利率水平保持稳定。费用管控方面，持续优化组织、提高人效、加强激励，提高内部管理效率，运营费用持续环比下降。
用他们的说法是降本增效，但事实总是残酷的，降本首先应对的就是关店和裁员，尤其是家乐福超市，不少开了很久的家乐福宣布关店，财报显示，2022年家乐福中国共关闭了58家门店，2023年一季度，家乐福中国闭店数量为33家。截至2023年3月底，家乐福中国已从2019年的235家门店缩减至如今的114家门店，其家电3C家居生活专业店也从年初的1435家缩减至1362家。
苏宁易购进行了较大规模的人员调整，根据财报数据显示，21年，苏宁员工总数74494人，22年51821人，减员22673。22年度，辞退福利5.19亿，21年是4.35亿，20年是3.65亿，这个辞退福利是提前解除员工劳动关系或是鼓励员工自行离职和自愿接受裁员的补偿。
人员优化后的成本支出可见降低，21年员工总成本81亿，而22年为49亿，总薪酬也从74亿降为45亿，劳务外包费用更是从14.5亿降至1.4亿。
从数据上看，苏宁似乎已经稳住阵脚，但这个代价着实不小。
组织变革才能企稳向好
平心而论，这些年进行企业变革的，不仅有苏宁，包括互联网企业在内，都试图在中国市场掀起线上线下的零售业变革，阿里称为“新零售”，京东称为“无界零售”，苏宁称为“智慧零售”，其他跟随者众，从而才有了阿里收购大润发，苏宁收购家乐福等做法，而各家也孵化出自己的线上线下融合平台，包括盒马鲜生、七鲜等，而苏宁是唯一一个传统行业转型的品牌。
但众所周知的这三年，零售业经历了严峻的考验，现在不少当年参与新零售变革的企业，也纷纷反思当年大肆收购的线下实体何去何从，但从苏宁的数据上来看，苏宁易购在主业上，算是守住了。
即便在风声鹤唳的2022年，苏宁核心家电3C业务，2022年EBITDA预计为22.8亿元，对比去年同期增长约162.0%，而3C业务在今年也实现了盈利，猫宁平台2022年销售规模同比增长12.88%。
这充分说明，在自营的3C业务上，苏宁还是有优势的，如果不是前些年的投资失败和特殊的市场环境，以主业3C业务带动，苏宁不至于如此。2022年，苏宁易购依旧在一二线市场经营969家家电3C自营门店，在下沉市场，苏宁易购零售云渠道保持了加盟店的发展速度，全年净开店769家
也就是说，苏宁易购其实在主业上，依旧有其市场优势，这在今年合作伙伴大会上，苏宁总裁任峻表示：苏宁易购将回归商业本质，提升主业的核心竞争力，全面提升服务用户和供应商的能力。
任峻曾被张近东视为最能理解苏宁战略的高管，苏宁易购长时间沉默后，任峻说要更深层次的思考，做长期提升效率的事。
他说，在与短期利益博弈时，正确面对和改变，从根本上说开启未来，第一步要重新认识自己，真正改变自己。对于苏宁易购而言，要始终服务于用户和合作伙伴，这是苏宁易购的价值，这不仅是理念，要回归商业本质。他认为，商业的本质，一是不断提升自身的竞争能力，服务用户和合作伙伴。二是无论如何，体验，效率专业从而创造价值是评判标准和使命。
任峻宣布苏宁易购正在进行中台组织变革，旨在提高合作响应度和满意度，减少组织层级，更加注重实际业务。此外，苏宁易购还将强化零售技术，以技术为驱动力，并不断进行技术迭代。
苏宁易购的核心目标是提升主业的竞争力，全面提升服务用户和供应商的能力。在工作开展中，苏宁易购将聚焦于核心能力建设，关注用户体验、效率和专业能力，而非单纯的销售额或利润。此外，苏宁易购正在从零售商升级为零售服务商，致力于成为一家服务型的零售商。
通过中台的组织变革，苏宁易购将能够更加灵活地适应外部环境的变化，提高组织的效率和创新能力，从而增强其竞争力。
这意味着苏宁易购会把更多的精力放在下沉市场，也就是说更多的通过服务加盟门店，促进业绩，为此，在原有36个中心仓的基础上，规划建设600-1000个县级前置仓，提升消费者的服务响应能力，降低农村市场物流配送成本。在一二线城市，苏宁易购还将建设800-1000个商圈及社区前置仓，提升3C和生活电器的即时服务能力。根据计划苏宁易购也将拓展2万家零售云和强加盟门店，实现县镇、社区、家装商圈的综合覆盖。
换句话说，苏宁易购面对的庞大的下沉市场，就必然要符合地域属性明显的下沉市场的特点，从而帮助加盟门店具备符合当地市场的能力，才有可能成功。
无论是张近东作为精神领袖的出现给员工打气，还是合作伙伴大会上的豪言壮语，我们总归需要时间和时长去验证苏宁的未来，苏宁更需要的是让市场别忘了她，然后继续活下去。
这三年，苏宁不易，同样国内市场也不容易，我们通常呼吁企业家和企业要适应国家经济增长放缓的新常态和特殊周期，避免犯错和分散风险，对于苏宁易购的挑战在于不仅遇到了风险且变成了危机。而大象起舞的条件在于需要有长远的眼光和敏锐的洞察力，把握机遇，应对危机。在经济繁荣和不景气的时候，企业都应该有这样的意识和能力，才能够成为真正基业长青的优秀企业。
从亏损到盈利再到满足市场预期，苏宁易购还有很长的路要走，而世界商业史也不乏由谷底到再次成功的商业翻身仗，取胜的关键可能不仅是简单的降本增效，而是守住企业的安身立命之本，也许就是苏宁对于零售业的坚守，向死而生！
