“中产乐园”转向“平价超市” 奥乐齐重回性价比赛道

“中产乐园”转向“平价超市” 奥乐齐重回性价比赛道
2024年10月12日 04:57 中国经营报

本报记者 许礼清 北京报道

在刚刚过去的夏天,低价风席卷了线下零售,除了盒马、山姆的价格比拼,还有一个零售企业也在一直占据着人们的视线,就是2017年刚刚加入中国市场的德国连锁超市奥乐齐。

据悉,奥乐齐低价产品阵容在扩大。目前,奥乐齐店内标价9.9元或一些低价产品已经超过500个,约占全店商品数的四分之一。

中国经营报》记者注意到,在刚刚进入中国市场时,奥乐齐的定位更像一家进口精品超市,而如今的定位,则回归了其本身的拿手领域,即平价社区超市赛道。记者就其低价策略以及如何打造质价比等问题联系奥乐齐方面,截至发稿未获回复。

零售电商行业专家、北京百联咨询创始人庄帅分析认为,奥乐齐的低价战略,实际上也是延续整个集团的全球化战略。奥乐齐本身就是依靠低价崛起的零售商,在供应链优化、产品研发创新以及自有品牌布局等方面的综合作用下,运营效率提供,经营成本下降,这也是奥乐齐低价战略的优势。

回归平价策略

2017年,德国零售巨头奥乐齐把目光投向了中国市场,通过天猫国际旗舰店试水。2019年,奥乐齐在上海开出了两家实体店。

尽管奥乐齐在德国以提供高性价比商品著称,但刚进入中国市场时,奥乐齐选择了提升产品价格,试图与传统的大卖场形成差异化,将自身定位为面向中产阶级人群的“社区精品超市”,产品价格相对德国本土有所提升,旨在通过提升产品质量和店面装潢来吸引消费者。这也让奥乐齐被外界称作“中产乐园”。

庄帅认为,早期奥乐齐的定位与其来到中国市场的竞争环境不无关系。实际上,上海作为中国的经济中心,拥有大量的中产阶级和高净值家庭,社会消费品零售总额位居全国之首。奥乐齐选择上海作为切入点,有利于其在中国树立品牌形象。

同时记者发现,刚刚进入中国市场时,奥乐齐明显处于试错阶段。根据赢商网大数据,彼时新开设的两家店周边的人群画像呈现不同的特点,客群定位也截然不同。

在上海古美生活购物广场店周边1公里范围内,中产阶级占比高达64%,年龄在35—44岁的人群占比最高,这与奥乐齐两年前入华时的定位——“一亿新中产”基本一致。

另一家静安体育中心店周边工薪阶层人群占比近50%,且年龄大多在25—34岁,严格意义上来说,这与奥乐齐在德国最初的一类目标客群定位一致,即大学生、工人。

从当前来看,显然奥乐齐选择了回归“平价超市”的定位。但在业内专家看来,奥乐齐在中国市场的定位变化,也反映了国内零售市场的变化。

庄帅认为:“中国本身的消费市场趋于成熟和理性,消费者对品质生活的要求在不断提高,获取商品信息的能力在增强,所以不会盲从地去信任任何外资零售品牌,消费者能够更明确地去寻找适合自己的商品。所以,不管是本土零售商还是外资零售商,都要重新审视商品的吸引力。”

特许经营专家李维华认为:“过往中国消费者对外资品牌、进口产品有一定青睐,但是当前的中国零售市场,消费者对国货产品、高性价比产品更感兴趣,这意味着外资品牌要做好本土化运营的同时,在产品价格上也要格外注意。但也可以看到,奥乐齐的反应比较迅速,很快就回归了在全球其他地区的主要战略,即低价战略。”

透视低价表象

这个夏天,奥乐齐推出了“总有新低价”活动,其自有品牌超值系列中,多款产品的价格在10元以下,包括9.9元的白酒、洁面乳、冻柠茶,3.9元的卫生巾等产品,在社交平台上引起了广泛讨论。

对于持续降价,奥乐齐方面对外表示,其一直致力于削减自身营运成本,优化各环节流程,力求效率最大化,与此同时,扎根本土市场,构筑了强大的供应链体系,进一步降低成本和提高效率。

透过低价的表象,背后则是奥乐齐“硬折扣”的持续深耕。在奥乐齐前高管所著的《大道至简:德国零售巨头ALDI管理法》中曾提到,奥乐齐的硬折扣有几个关键特点,包括有限的商品种类,奥乐齐门店通常只销售几百到1800个左右的单品,相比于其他大型超市的数万种商品,奥乐齐通过减少商品种类来降低库存和物流成本。

在奥乐齐销售的商品中,90%以上是自有品牌,通过自有品牌来控制成本和质量。同时,奥乐齐门店人员配置相对较少,但相对薪水较高。

同时,奥乐齐通过各种方式削减成本,包括简化门店装修、减少广告费用、直接从生产商采购等。此外,将毛利率定得很低,一般不超过15%,并且一旦发现进价下降,便立即下调售价,确保顾客能够享受到最低的价格。

公开信息显示,截至8月底,9.9元低价系列已累计超500款产品,全店产品数量1/4左右,且后续产品阵容将持续扩大。

实际上,从以往奥乐齐对外的公开说法中,自有品牌是推动其增长的重要引擎。该公司曾对外提到,零售商在做自牌运营时,需要向“商品力+供应链”上回归。以奥乐齐自用品牌模式为例,自用品牌不仅拥有稳定的品质和品控保障,还以更高效的方式,去除各链端额外环节,将供应链及运营成本降到最低。基于供应链再造和运营变革的创新零售业态模式,达成价格、质量和便利体验三者的平衡,从而赢得市场信任。

在李维华看来,奥乐齐通过供应链来降低成本,形成规模优势之后,大批量的自有品牌能够尽量压缩产品溢价来实现最大的让利。而这些商品之中,也并非全都是盈利产品,有一部分属于引流产品,背靠国际集团则给了这些商品低价的底气。

零售专家胡春才也认为,奥乐齐在上海推出大规模的9.9元商品,与其全球采购联盟不无关系,同时做自有品牌有一个门槛,依赖自身的规模,其能够实现成本竞争优势,能够更低地压缩成本,尤其是奥乐齐的折扣方式与国内的传统零售商超促销有一定的区别,奥乐齐大多从商品的设计环节就开始参与,而国内部分商超则是寻求部分货品或者尾货来进行促销引流,这在长期性和持续性上就会差一些。

庄帅也提到,奥乐齐之所以能够做到低价,主要还是在于其供应链的组织管理结合自有品牌的开发,以及高效率低成本的实体店经营:少SKU进行爆品销售、减少中间商环节、根据用户数据快速更新商品保持更高的动销。

可以预见的是,奥乐齐的低价策略仍将持续。奥乐齐方面此前表示:“我们很大程度上继承了全球奥乐齐的品牌基因。”此次承诺“总有新低价”以及不断扩大9.9元低价系列,是为了回馈消费者,构建的一个长期、动态的降价让利机制。

“卷”向低价 各有不同

近两年的零售行业,低价、质价比都是关键词。

不管是好特卖、嗨特购爆火,还是盒马“移山价”对战山姆,抑或是奥乐齐9.9元产品掀起风潮,种种事件的核心,围绕着的都是低价。

在业内专家看来,低价已经成为了行业发展的趋势之一,但不同的零售企业,依托不同的模式,获取低价的方式也有所不同。

如山姆、Costco这种会员店,依托会员费保证盈利,进而减少商品的利润,压低价格。根据Costco财报,会员费对于企业的利润贡献约70%。有了会员费做支撑,品质与低价便有了共存的可能性。此前官方透露,Costco非食品类的百货商品价格低于市场价的30%—60%,食品类则低10%—20%。据了解,Costco的所有商品只赚取1%—14%的毛利。

折扣店则有所不同,庄帅认为,折扣零售商是通过“外部供应链高效整合+内部强选品能力+线下渠道快速扩张”,构筑以渠道和品牌价值为核心的产业链壁垒。除了供应链的布局和整合能力之外,折扣零售商需要从人效和坪效的提升、门店管理和销售的成本、选址和租金几个方面强化各项费用的管控能力。

胡春才告诉记者,奥乐齐初入中国时走中高端路线,因为中国的电商平台可以做到很低价,奥乐齐在中国按照德国折扣店的打法比较困难。但现在奥乐齐在中国市场已经有了精品店的相对中高端形象,再将价格压下来,反而产生了差异化的竞争力。

不管模式如何,可以看到中国市场上的各个零售企业的目标都是“卷”向低价。由“中产乐园”重新回归到“平价超市”,奥乐齐在未来还能否构建起自身的护城河,答案仍需交给时间。

财经自媒体联盟更多自媒体作者

新浪首页 语音播报 相关新闻 返回顶部