瓜子迭代故事：敬畏行业，相信科学_

作者:潘乱程天一

中国车市在2018年出现自1990年以来的首次负增长，之后连续下跌，车市寒冬在2019年Q4终于有回暖迹象。但撞上了新冠疫情这只“黑天鹅”，2020年Q1市场再次陷入冰冻状态。

车好多集团2019年下半年开始强调盈利，在疫情来临前已经完成组织调整，算是非常幸运。

杨浩涌在去年重新思考大资本去推动高增长这件事。因为像是Wework、Uber、OYO几家软银愿景基金投资的超级独角兽公司，在大体量时模型不收敛依然看不到盈利的征兆，资本市场不再为这样的故事买单。

作为软银重要的被投项目，车好多也感受到了这种外部压力。当时车好多已经是行业绝对的第一名，公司到达的体量需要杨浩涌去做长期增长的考虑，CEO必须正视和解决问题。

“公司早晚都要走向资本市场的。”

另外对车好多集团自身来说，体量仗已经打完了，没有人再逼着公司一年要投二十亿的广告去跟对手竞争。杨浩涌认为，这时公司就需要去找到一个内外部的和谐。

“你的内部的商业模式，UE（Unit Economics，单位经济模型）要自洽，然后UE模型在对外的时候要有足够大的竞争力，在市场上能够让消费者还是坚定地选择你。”

车好多旗下的瓜子在2019年发起了“质量革命”，在店和人两大块都做了调整，目的是为了优化模型、降本增效。后台职能团队做了优化，业务前线去掉过度服务的人员，而门店内则将岗职“去拐棍”；高级的严选大店进行一系列回调，保留经营状况好的大店，营利吃紧的调整为大店拆小店的一城多店、店仓结合等。

调整之后让瓜子的业务本身变得轻盈，专注服务真正有意向的客户，不再上非常多人做过度性的服务，让公司的成本模型更加健康。节省下来的成本，又被投入到车况和车后市场里，形成一个比较良性的循环。

毛豆业务在2018年下半年也做过一次调整，从产品定位到全链条的降本提效，让这个收益模型更健康。在做到一定规模后，毛豆先实现了阶段型的盈利。

最终，2019年Q4车好多集团实现了整体盈利。

因为主要的调整工作在去年Q3、Q4已经完成，疫情期间车好多主要是做了些收尾的工作。疫情加剧了对中小企业的压力，但同时流量和用户更加向头部企业汇聚。疫情期间车好多没有做广告，依然获得了较好的自然流量增长，“整个二手车APP的日活已经回到跟去年较为接近的水平。”

今年五一假期刚结束，车好多集团宣布完成 2 亿美元的追加融资。投资方包括软银愿景一期基金、红杉资本中国基金，最终 D 轮融资总额达到 17 亿美元。

但是疫情对车好多的影响是打乱了车好多原本的发展计划，联合创始人白如冰的预计是“节奏推迟3个月”。

今年1月份白如冰接管了车后业务，车好多的车后业务放弃了原本的重模式自营，转而通过流量和订单规模来撬动第三方合作店网络，这是车好多从UE模型转到LTV模型的一个转折点，也将验证集团协同的打法能否成为车好多的核心竞争力。

做好业务协同，释放车后红利，是车好多疫情后的战略重点之一。除此之外，运营手段上从传统的电销开始往纯线上运营转型。更重要的是，如何在一系列人员调整和市场冰冻后，让士气回升。

业务和人员调整难免对公司内部士气产生影响。白如冰说，希望通过这样的一个变化，“让我们优秀的人才能够留下来，然后让他去挣更多的钱。虽然我们人少，但是他的人效更高，然后他挣的钱也更多。”

同时，车好多准备发起一场疫情后反弹大战。瓜子、毛豆、车后三条线的团队都聚焦到业务本身，通过拆解指标目标、制定策略打法，让大家一起上打个胜仗，给团队注入强士气。

“因为当企业有一个上升的明确态势了，以前的问题可能都是短期的。”

业务上的调整背后反映出的是管理团队的认知变化和战略抉择。2019年车好多集团明确了许多事情，开始和行业传统玩家协同，构建集团化作战的能力，管理团队越来越重视科学方法论，从要规模到要效率，从UE模型转向LTV模型。

（全文一万五千字，注意安排时间）

一、入场交学费：从做到C2C第一名到多模式全业务生态

1.1 对标美国CarMax，做成了中国“瓜子”

瓜子二手车不管是业务由来还是切入方式，都跟杨浩涌在赶集的经历和经验有巨大联系。

分类信息做到了信息层面，再创新要往下走做服务，O2O也是2014年市场上的关键词。58做到家服务，赶集选择在垂直领域跟进，通过观测词条的热度，选择了做车。

2014年12月，“赶集好车”带着预计1亿美金的集团投入上线，做C2C一站式交易业务，在北京试点了3个月，然后迅速扩张到全国15个城市。

杨浩涌在做瓜子之前花了1200万买了haoche.com的域名，后来发现消费者觉得赶集好车是赶集的一个频道。于是马上启动新域名，最后推迟2周才上线。2015年9月6日，换了 www.guazi.com 的域名，打了第一波“瓜子”的品牌广告，这时候已经铺了27个城市的线下店。

二手车市场确实存在痛点。中国市场年交易1000多万台二手车，却分散在15万家车商手里，乐观估计平均一台车45天能卖掉。所以行业发展了三十多年，大多数小车商都停留在租6个车位的铺面。

对消费者而言，有两层不透明，首先就供应链非常不透明，存在各种调表整备，车商做不到规模化定价，又不能砸手里，每次交易的价格也不透明。

瓜子的对标是CarMax，但这家百亿美金市值的美国二手车龙头商业模式略显复杂传统，要自己培养买手大量看车，要自己选址开店和评估做关店调整，智能化的部分主要是定价能力，基于规则的专家系统。

CarMax的毛利率（不含金融业务）整体保持稳定，多年以来均保持在13%-15%之间，扣除营销/场地/人员等的费用，大概有4%的利润，且跟互联化结合不是很紧密。

曾经有很多VC问杨浩涌：国外往往是某一垂直领域的公司做得比较大，为什么中国的分类信息公司比垂直领域的公司大这么多？

杨浩涌的回答是：

“我觉得是打出来的。”

分类信息是互联网流量思路，瓜子保留了一定赶集的肌肉记忆，虽然对标最贵的CarMax，但业务上做的更接近Beepi，想用互联化的方式把行业打得不一样。

瓜子的确成为了C2C行业的一个拐点，去年乱翻书在《瓜子二手车，七个为什么》里总结过，“这是一个认知领先的创业者携海量资本改变了行业竞争逻辑。”

对规模和供需的认知决定了资源的投入。瓜子一进入二手车就砸广告做品牌，质疑声不少——低频行业为什么要高频打广告？

这就需要判断行业规模。每年10亿广告需要单月交易量4万台才能break-even（收支相抵）。

当时C2C人人车2015年的全国月成交量还在2000台左右，传统线下门店比如淘车无忧月成交量大约1500-2000台，瓜子2016年量大一点，一年19.5万台，一台车1万元获客成本，2017年成交48.5万辆，到2019年，单车获客成本降到了2000元，收敛的模型配合上了快速增长的规模，车均成本下降得很快。

认知领先也得到资本的支持，瓜子一轮轮拿钱，前面靠人脉，中间靠执行力，后面靠迭代找到正确方向。

C2C是一个较有争议的模式，但是靠杨浩涌的人脉，前几轮红杉、经纬坚定支持。到B轮，通过在C2C这一较窄的赛道上做到第一名，瓜子证明了自己的执行力，半年时间规模反超人人车，做到了人人车体量的两倍多。

在和资本市场沟通时，管理者也开始主动沟通转型，往保卖（后期的严选）走。

今日资本徐新在赶集网最艰难的时期依然非常坚定支持杨浩涌，但她一直不太看好瓜子的C2C模式，认为公司不掌握定价权，撮合是流量生意，呈现不出来公司能力。杨浩涌也不去说服，公司2017年3月开始试验保卖，试到9月份保卖做得很好，周转率和折价都控制得很好，今日资本这才入场。

1.2 二手车竞争胜负手：供给为王，先做规模

二手车是万亿市场，但大部分是线下的车商、4S店，互联网二手车交易渠道占的比例很小。

二手车线上发展还在初步阶段，目前主要有4个参与者。

优信和人人车是瓜子阶段性的对手，优信本来业务就不是C2C的模型，被瓜子搅动后架着做市场投放，2016到2018这三年营销方面投资累计支出56.74亿元，但获客效果并不好，规模没上去营销就沉没掉了。

人人车跟瓜子都做C2C，但是杨浩涌更有竞争经验，在分类信息的流量上堵住人人车，敢于挖人，在高度竞争的市场上做品牌有经验，既能用成本打死口袋浅的对手，还能造就双边心智。

今天再复盘，杨浩涌觉得“二手车是一个幸运的特殊赛道，没有BAT狙击，竞争者资金规模小，而且赛道足够大，不需要不断扫描新机会，扎实做好业务就是数百亿美金的公司”。

大搜车和58是市场上另外两个参与者，还活着，有差异化，但是没有证明过自己做交易的能力。大搜车大转型了三次，从寄售到预售再到推荐模式，然而最后还是放弃了2C业务，业务停留在信息系统的层面。

58是瓜子的股东，而且相当放手的股东，没有介入过运营，在2016年瓜子自己广告还没立住的时候，58的流量给了瓜子一些优势，到2017年下半年以后，瓜子自有交易入口建立起来，也就没那么依赖了。

回顾C2C的竞争，头部几家公司都有迭代，但是最后胜出的还是瓜子，这里面有三个胜负手。

第一个是先做规模还是效率？

瓜子的选择是规模，这里面有内部也有外部原因。

58和赶集是“巷战”、“消耗战”，再创业，杨浩涌非常明确地表达过讨厌“消耗战”，所以融资对杨浩涌是第一本位，要资金规模大，高举高打，迅速结束战斗。

当然中间存在两个误判，需要新车来续讲故事。

第一件事是10-20亿/年的市场投放，有先发优势，但还不足以在这个市场中跟第二名拉开绝对差距（电商的份额毕竟整体只占百分之十几，更多的交易在车商手中）。但这个市场容纳不下更大的市场投放了。杨浩涌自己都说投20个亿有点浪费。

为什么没拉开差距？

①早期瓜子的服务承接能力确实没那么强，广告效果好，但转化效果以及连带的口碑效果有限；

②二手车这个市场太大，10亿美金的体量不算啥，其他二手车商其实也融到了钱，并且跟进了投放策略。

③虽然二手车广告战最大战果是加速合并，挤出中小车商，比如车易拍转型失利，落到第三梯队所以卖给大搜车，淘车无忧拿了淘车的钱。

第二件事是短期内二手车的市场容量没有那么大，严选店进一步规模化也有一定的不确定性。一直说靠规模取胜，但规模不够怎么办？

乱翻书《瓜子二手车，七个为什么》

回到商业本质，二手车身上有很多标签，但本质是零售，零售依靠的是规模。亚马逊飞轮在亚马逊成立第一天肯定转不起来，靠的是规模取胜。

所以外部来看，二手车行业很少有超过4万台车的公司，只有超过这个规模的平台，才有可能有规模效应，才能赚钱。因为供应链非常不透明，小体量时想追求一个正向现金流，只能不断收缩城市，压缩供给。

而CarMax的核心是规模定价能力，需要大量真实数据，要算法判断动销优化周转，必须有大规模的数据积累。

第二个是先做买家体验还是先做卖家体验？

二手市场和新品电商不同，要构建双边市场，但供给又由卖家决定。

瓜子在2016年决定把流量和组织等资源全部投入在供给端，卖家体验特别好，人人车则觉得买家体验要好，和2017年挂掉的Beepi思路很像。后来瓜子做严选，做毛豆，虽然战略层面都先确定买家客群，但实操层面都还是专注在打开供给端。

车是低频重决策，和房类似，链家也在做标准化供给。从案例研究的结论看，不管是标准还是非标，双边市场切入的核心点都在于要搞定供给：

二手车要做车供给和经销商供给，二手房要做房源和中介服务者供给，教育领域要做好课程产品和教师供给，就连阿里巴巴的使命让天下没有难做的生意，屁股都是站在中小商家这一端的。

最后是先做金融还是先做后护？

瓜子选择了先做金融，前CTO张小沛做瓜子金融的负责人。2016年7月自营金融发放第一笔贷款，之后每个月保持了100%的环比增长率，到2017年4月把规模做到了10亿人民币。

不论车后还是其他创新业务，都需要交易作为登陆点。瓜子做交易时买卖没有客户绕过平台，今天60-70%的高价值精准流量是自己原生的，给创新业务提供了一个好的入口。金融也是平台和车商能力的差异，车商没法自己做金融和保险，单一的商业模式得靠差价赚钱，是时间点的把握，而金融的本质就是时间和资金的错配。

总的来说，在一个巨大市场中，你应该先考虑如何让融资速度超过业务发展速度，而不是反过来。

为什么这对多数其他赛道失效？

第一，市场规模不够大，比如团购。

第二，经营无法规模经济，比如教育行业稳定的优质师资无法通过资本获得，再比如生鲜O2O。

第三，没有对后来者的准入门槛，比如共享单车。

而二手车恰好就是满足三者的赛道。

1.3 瓜子C2C：得到的和失去的

二手车C2C已经几乎没有新进入者的机会了，任何一家公司都需要有巨大决心来打瓜子，需要大资本的支持，有几十亿美金的储备，而且二手车对跨地域的大规模管理要求高，团队需要有能力管理几万人。

而且谁后进来都要踩坑，你想在市场里面有地位，所有瓜子踩过的坑你都要踩一遍。后进来的人会挤走前面人的份额，不受大家欢迎，所以成本越来越高：

从市场环境看，平台和车商要做博弈，涉及到很多人性的东西，二手车要求高信任，但法律法规又不健全，平台和车商竞争天然处在弱势。表现在交易行为上，在卖家端车商可以做倾销，在买家端车商会来抢夺优质供给。

而且平台本身的成本结构不规模经济，瓜子做到二手车第一名时，单月三四万台车，乱象也达到高峰。上门评估人员八千人，都要配备检测设备，匹配大量供给，峰值时要免费评估430万台车。获客上每年花10个亿，车均获客成本做到最优，也不算一个经济的成本。

C2C第一是短期账算不过来，收4%佣金（再加一部分金融，总体也不会超过5-6%），但是平均带看5-7次才成交。第二对买卖两边体验不友好，看车要约很多次，也看不到好车，都被小车商捣腾走了。

当然二手车本身仍然是一个万亿级别而且高速增长的赛道。经济下行，但它的两个长期驱动力不变：

汽车保有量上，中国现在2.4到2.6个亿，美国是3亿，按中国的地理结构做推导，中国的正常保有量在4到5亿；

然后是车龄上，中国现在4到5年，美国一般9到10年，中国市场的车在4到5年后会出现一个二手车交易的高频繁荣期，之前交易速度会慢一些。

所以汽车保有量的上升和车龄的变化会造就一个长期趋势，把时间拉长到企业的长期发展里，C2C模式的弯路对瓜子做二手车还是有很大意义的。

CEO杨浩涌和另外三个联合创始人是做赶集做分类信息的，前CTO张小沛之前在Hulu，团队本身没有做交易的经验，都是玩流量玩得很熟的团队。没有大宗物品交易而且还涉及大量线下的经验，靠野心杀入二手车，是得交学费学习的。

杨浩涌形容自己最初切入C2C以为可以“一马平川”，以为分类信息厮杀的经验和互联网的方法可以迅速改造产业。

这其实是犯了经验主义的错误，C2C的弯路在今天成了团队的一个教训，在底层方法论上有震慑，要敬畏行业、相信科学。

“没有中间商赚差价”和每年10亿的广告投入，最后虽然没能去掉中间商，但是有可复用阶段性成果——构建起了双边市场，建立起了品牌，积累大量真实数据才能以此构建起来算法。

C2C不碰供应链，是积累数据门槛最低的方法。后面转型做严选，靠的就是大数据和机器学习的能力。

最后不论怎么说，瓜子在C2C做到了第一名。团队给市场证明了执行力和销售能力，可以用机制的迭代作为一个例子：

销售和车的绑定机制上，最早是抢单制，销售会优先抢好车，导致差的车没人维护，后来改成车源的联产承包责任制，再后来又改成管家服务。虽然一直在变，但瓜子的销售还是最牛逼的，业内人对于线下销售能力的评价是：瓜子＞普通车商＞优信＞人人车。

二、转型迭代：模式调优和创新业务

2.1 自我革命：学习做线下学习做零售

C2C是要干掉中间商，保卖（C2B2C）意味着瓜子成为了市场上最大的车商，开始拿资产，做严选意味着更重的模式，走向线下。2019年9月瓜子正式开放全国购开放平台（B2C），开始让车商进入自己的生态，相当于部分推翻了2016-2017年没有中间商的道路设计。

二手车的交易平台本身是完全创新的，在全世界都没有被规模化的实现，百亿美金的CarMax更接近传统的线下连锁，13%-15%的毛利率，4%的净利润，费用集中在营销、场地、人员等。

纯线上，从流量端切入做C2C，最大的问题其实就是生态内车商占比太高。做保卖严选不但提高了用户体验，更固定住了供给。C2C时车商能很容易地把优质供给抢走，现在严选生态内车商不到10%。

当然严选也带来把模型做正的机会，C2C靠佣金赚不到钱，严选则能卖服务，百分之十几的毛利，和cosco一样。

今天再看瓜子的B+轮到C+轮融资，保卖起了很大的作用。2017年3月份，瓜子开始试保卖，试到9月份做得不错，DST和今日资本愿意入场。腾讯2018年初的投资，保卖已经将近2万台车了。2019年春节搞定软银愿景基金，瓜子保卖已经四五万台一个月了，真的规模化了。

然后2018年底，严选线下店规模化开出来了，这个业务形态就很接近CarMax了，人效提升很明显，同样的销售规模下，前线销售人员从8000人降到2000人。瓜子号称2018年要开100家店，1年开这么多家，还都是大店，基本是天文数字，结果确实做到了。

能做的原因是靠品牌（流量）和IT系统（车检、选品和定价）：

二手车交易很区域化。比如车王，上海店赚钱其他不赚钱。淘车无忧，只在江苏、安徽有店。主要是因为4S体系是最大车源+长年政府管制限异地过户，非常本地化。所以像车易拍，扩张节奏是最早做华北，2013年发力华东，2014-2015年才有做华南和西南，基本上也就是打重点城市。

在中国这个分层市场中，基于市场结构来去判断，究竟是农村包围城市，还是城市包围农村，永远是胜负手级的认知。王兴靠2-3线城市取胜，黄铮靠中低消费人群崛起。瓜子渗透东北市场好于广东市场是市场环境，但杨浩涌用县城渠道来打毛豆新车，是底层认知驱动。

品牌可复制。瓜子早年快速覆盖100+城市，大举扩张下是分摊市场费用的逻辑。后来瓜子开店，大多很偏僻，确实是线上流量养活线下。

二手车是非标品，需要商品化，也就是车检+选品定价。这个过程依赖IT系统，美国最大二手车零售商CarMax花4年时间开7家店，很长时间用来门店打样、积累中后台，之后才放开手脚扩张的。早期投入6000万美元来开发迭代IT系统，直到33家店时才整体盈利。

《瓜子二手车，七个为什么》

线上线下打通的零售有了雏形，毛豆也开始起来，一个比较完整的集团打法出来了——线上线下打通，新车二手车结合，同时团队的能力体现出来了。

从业务角度看，营销和品牌一直是瓜子的强项。在转型之后，二手车有严选（C2B2C）+全国购（B2C）+拍卖（C2B）三种模式，所有买卖家都有业务来承载，泛二手车流量可以有更好的流转。

然后是数据智能的能力。CarMax的IT系统强，中国的二手车交易平台也都做了系统。在2016年年底，瓜子总共120个人的技术团队里，有超过一半的是做算法和数据的。要知道算法工程师是市场上薪酬最高的那一群人，这种最初在算法上的投入已经和同赛道的公司有了差异化。最后保卖业务能做好选品和定价，有赖于之前打下来的规模。通过真实动销和车况数据积累，做好选品来保持高周转率，据称瓜子的周转天数是15~20+天，对比小车商是45天，美国的CarMax是57天。

但是严选资产重，交易还发生在线下，瓜子有规模和数据智能的优势，但免不了还要给产业交一波学费。传统意义的信息互联网不需要关注现金流和库存这些东西，但是做C2B2C，瓜子自己收车，假如2万台每月，周转周期14天，每台车十万，光车的出入就有几十亿的资金占款。

除了对现金流的要求，供应链仍然是一个问题。二手车交易即使实现从C端规模化获客，能够覆盖的市场范围也比较有限，为提升车源与流量资源的利用率与流通效率，瓜子通过全国购开放平台与优质车商合作，为消费者提供更加丰富的二手车消费选择。但受制于现有的二手车政策法规，面对部分隐瞒车况的情况，即使瓜子的检测体系已经十分完备，仍无法避免极少数隐瞒车况等情况的出现。所以即使瓜子定价虽然做得好，但是商品本身标准化程度有待提高，离护城河还有距离。

严选要开店，瓜子第一波开的都是几千平的大店，2018年开了80万平米的店。但是用户看了觉得平台“黑心”才能这么气派，而且全国100家店开完，数据证明开店跟实际成交没有正相关，现在得考虑把店的面积缩小，店仓结合，大店拆小店，投入开店的几十亿人民币也有学费成分。

亚马逊是零售里大家学习的对象，也是瓜子内部常研究的公司，因为它所做的事情，天然地要把资金使用效率扩大N倍。重资产就要想办法结构化资产，然后打包卖一个好价钱，拿回钱再滚下一波资产，车好多每次有债券融资（昆山银团）的新闻，市场上的看衰声不少，主要还是大众和媒体对债券融资没有股权那么熟悉。

放下包袱做收车和线下零售，瓜子开始向各个对象学习：

产业里的传统玩家有巨大参考价值，比如中申集团，是“经销商里的战斗机”。2018年，中申集团二手车交易量达到了54924辆，同比增长了42.7%，成了国内第二家千亿规模经销商集团，经营讲体系化和标准规则，在经济下行的时期能保持盈利水平，公司内部做了很多研究；C2B2C本身和京东的采销模式类似，车好多有一些前京东人，内部也关注和研究京东的采销能力……

瓜子、毛豆的业务侧其实是传统行业，员工打着领带穿西装上班，对互联网也在适应过程中，产研职责靠后，这些买手和销售的来源是考验公司的人才建设。除了赶集的底子，在运营体系和前线组织上，车好多需要借鉴有跨地域线下万人团队管理经验的公司，所以内部会看美团整个运营体系和组织怎么搭建。

前线组织则看链家。房和车都有明显的淡旺季，不同时期前线激励机制要求不同。杨浩涌2016年就组织过去链家交流学习，当时觉得能管20万人，有它的一整套体系，但是车好多也不差，就这么过了。后来深入研究产业，发现车和房的巨大相似性，不断跟进学习，能反向推出了链家激励机制前面十好几版的迭代。

2.2 两条腿走路：把不得不做的业务做成了

毛豆是一个相对独立的业务，和瓜子共享财法税、技术、市场，但产品、运营、BD是自己的。如果说瓜子在加速流通，那么毛豆是拓宽触达。

而且新车电商和融资租赁的商业模型，能更早地看到收敛趋势。在车均收益上，毛豆本质是金融产品，跟二手车的交易收益不一样，4年48期的产品能带来非常高的单车收入。供应链上，瓜子C2C的时候要7000多人收车，现在毛豆本质上是融资租赁业务，变成了单边市场，拿到主机厂的渠道，核心是在做获客，车只是获客载体。

在这个核心上，车好多团队的迭代能力和执行力体现了出来：2017年9月，毛豆新车网上线，第二年2月打了第一波的广告，上了“一成首付开新车”的广告，但是消费者依然认为价格高——对车价本身的认知不清晰，毛豆是银行合作贷款，利率高。而且毛豆还是融资租赁的模式，销售很难跟消费者解释，前线情绪低落，整体业务都有瓶颈。

广告是外在表现，本质是内在驱动。遇到瓶颈做调整，毛豆先做用户画像，明确客群找定位，然后针对客群做调整。产品上从平均15万单价的车拉到10万，渠道商从大城市坚定下沉四五线城市。投放上之前毛豆和瓜子都打分众，后来毛豆停了五环内的投放，要“在县城插满红旗”。在700多个城市和县区开了近1000家店，然后广告改成“首付3000元起”。

这种战略决策的路径很明晰，从消费者痛点出发，锁定客群，评估市场，如果集团能力匹配，就可以数据驱动+品牌营销进去改造和调优。所以毛豆两年半以前看到场景，车好多后发，但是跑通了模式，规模上第二名的量是毛豆的1/3，效率上第二名还在亏钱。

从“组织能力溢出”的角度观察，毛豆在竞争中的胜利有很大案例价值，因为在这个成功的创新业务里，很难说原来瓜子二手车的能力有溢出。在架构设置之初，瓜子和毛豆两边业务是不交叉的，流量协同也没有太花精力，因为客群和商业模式不一样，毛豆前期几乎只借了瓜子一部分流量的好处。

但是创新业务除了“溢出”的时候要做，不得不做的时候也得硬着头皮上。弹个车当时量起得很快，这种新车租赁在瓜子上游，属于必须要做的业务。一开始用VP当负责人没做成，就换成联合创始人兼CTO来带这个业务，可见决心。

2017年做新车，前CTO张小沛和CEO杨浩涌吵过架，觉得二手车卖家会买新车，是一个置换逻辑。毛豆在供应链上做得不错，但是车型不多，是后面发现瓜子的卖家买的需求很分散，很难集约化，在采购上没有规模优势，现在跑出来靠的是精选品类打透，用优势SKU往上游谈，到今天这个规模才慢慢可以跟瓜子卖家做置换业务。

从业务环节看，二手车和新车上游都要拿到供给然后运输和流通，需求端都需要匹配客户，中间都或多或少需要人的参与做撮合。按照杰弗里摩尔那本《公司进化论》里的观点，属于一个公司业务生命周期中的两块组成部分。两个业务本身最终的护城河将来自车好多集团的协同，闭环的每一个环节效率高，才可能加起来效率高，最后才有规模效益。

去年毛豆开始开店时，管理团队要求大家都看沃尔玛、711、costco的几本书。这些零售商的发展史印证了“规模才能带来话语权”，毛豆2018年开始做的时候连厂商的总监都见不到，得从经销商那里拿车。到2019年规模起来，才能按照cosco做自有品牌的逻辑，跟五菱宏光做了第一版定制车，7座7万元的五菱宏光大受好评：

2.3 为下一个转角做准备，舰长需要提前观测到冰山

车好多的管理团队反思毛豆最初做不起来，一个结论就是组织能力不够，还没有良将如云。车行业的创新业务本身是复杂的，负责人需要一定能力模型，而且得能在一个集团内调动很多资源，一个VP肯定不够。甚至可以说，创业公司内部做创新业务，不具备这两点是一定失败的。

张小沛把新车做了起来。但她是工程师背景，一开始是不懂营销和线下的，是在车好多这个大熔炉里锻炼成长起来的。开始做毛豆的时候，杨浩涌给她配了最厉害的销售管理者，让她能够去专注做效率流程梳理。她在瓜子时是CTO，到毛豆要带几千销售团队，之前瓜子开会，CTO一在场，大家都很紧张，担心发言不过关。这种领军人物的高要求向下传导，现在毛豆前线同事再开会，慢慢都会开始把发言变成提炼过的有逻辑的内容。

毛豆是车好多在二手车之外最成功的新业务。张小沛这个级别的内部人才，按照杨浩涌的说法：“根据班委的共识，目前瓜子内部能找到大概3-4个人。”

遵循长期主义的企业，永远在寻找和预先为下一个转角做准备，需要做到四层：

第一层是足够的战略广度，保证不要错过，特别是不要错过代际的变化，错过市场经济的变化，这需要广度来保证。

第二层，在广度覆盖的基础上去抓到一些点做深，必须把你关注这些点的纵向逻辑全部理解过关，把它梳理清楚。

第三层，必须配套你的战略去形成你的组织/人才跟机制的改变。

第四层是执行。

杨浩涌的思考框架类似，认为业务迭代和组织变化的呼应本质是跟着用户走，用户决定商业模式，商业模式到最后需要内部组织调整去做配套。

这种配套需要人才梯队做前提，杨浩涌也不断思考阿里的机制，看几万人的组织能有效运转和培养人才，企业不能靠空降兵，而是要打造一个体系，让20个人里成长出来1到2个良将。

所以车好多内部持续做review、团队轮岗和人才盘点，也有高阶人才组成的组织部，定期一起讨论公司战略、分享公司业务还定期请外国人做分享和讨论。集团层面，车好多有委员会，负责人才培养和筛选、年终激励考核，VP升职和高级总监晋升也依照委员会讨论结果，而不是CEO意志。

但是外部条件局限，产业互联网的领头羊企业在某个时刻会有认知局限，会对传统行业不断交学费，车好多很多时候行大于想，基本上每年一半时间打仗，一半时间调整。互联网人做线下，水土不服，碰了一头灰，还是得按照行业基础规律来走，钱多人员素质高可以短期起大规模，但是达到互联网那种曲线很难。

外界觉得瓜子老是两三月变一次，其实是因为太重线下的二手车业务获得反馈数据慢，业务复杂度很高，牵扯产品、运营、流量、销售管理和供应链。

杨浩涌自己总结，线下的数据决策“反射弧很长，反馈周期长”。做决策的互联网人会不适应，因为一线跟总部之间有割裂，两者之间的关系不是特别强的管理，会带有一些巴结。一个动作下去，前线团队必须要理解这个事，包括激励和培训都要跟上，才能见效。

形象点说，类似一艘船，船长给出左转的命令，是需要过段时间才能转过来的。但是看见冰山，总要有预案，而且最好有手段能系统地观测到冰山。

在瓜子运营体系的迭代上，能观测到这种趋势——从经验和手感，到方法论和系统，这样才能更早观测到冰山，船才能科学地转向。

2016年到2017年，人才来源偏阿里中供，从赶集和外部调过来的，这个时候属于瓜子运营体系的1.0版本，偏经验和手感，类似“人治”。到运营体系2.0时代，一个典型的运营人才画像是计算机专业和咨询公司背景，整套机制朝方法论和系统化的方向转，和美团的机制类似，本质是“相信科学，数据说话”。

业务迭代依赖人才和机制的迭代，薪酬是组织企业里面很重要的一个模块，瓜子今年大刀阔斧做裁员，没被裁的年终奖也基本都没了。而且2019年底的调整和裁员不是针对基层的，中层高层也动，决策层下手不手软。

2020年初，车好多车后业务也换了管理者，接车后业务的是联合创始人白如冰，他是赶集老人，负责品牌市场，养车业务之前也依靠从其他业务拼命导量，老人做新事，能更好调动内部资源和流量协同。

三、科学方法论：思想迭代和车好多的新增长曲线

3.1 从UE模型到LTV模型

2019年Q4，车好多集团实现整体盈利。车好多的核心业务指向正从要GMV到要毛利的方向转变，这里面既有外部因素，也有内部选择。

宏观来看，二手车赛道宽且长，过去企业和资本多，到今年资本市场变冷，汽车行业也遭遇下行，中国市场自从2017年销量到达2887.89万辆之后，连续2年多都没向上增长。软银在WeWork和Uber上的损失，作为一个事件标志着资本市场的变化。

过去的企业家只要讲三件事，第一赛道足够大，第二增速足够快，第三个我是行业第一，钱就来了，现在都需要考虑企业经营，要重视自己的盈利能力，需要考虑长期增长，正视未来走向资本市场的问题。

从企业内部看，瓜子打仗已经打完了，到了从做大到做强的阶段，不能光变胖把肌肉弄没了，团队也一直在定2019年Q4要总体盈利的目标。过去的高度竞争市场里，每年砸20亿广告也是被动的，贵了的流量也得买，人效不够得先加人，打的是一场“价格革命”，一切指标都向规模优化。现在第一次革命打完了，追求的是精细化运营的能力，单车要盈利。

当初瓜子进入二手车行业的初心是觉得市场的发展水平低，希望用互联网平台化数字化改造。

第一阶段的价格仗打完了，瓜子在2019年底推出“质量革命”，准备单车投入3000块钱做整配保障等，支持七天无理由退车，满足消费者新阶段的痛点。UE要自洽，而且对外要让消费者坚定选择你，不能光看竞争力，一味补贴。

同时，作为市场第一名，瓜子无形中也在影响行业的长期发展，比如说一线人员的培养。CarMax做行业一个大抓手是自己培养买手，让买手负责买车的全部过程，数据化考评，体系上培养更多的学徒大量地看车。瓜子在评估上有一些积累，过去冲规模，评估师几千人的团队，客户经常不在，评估师上门的效率不高，现在调优模式，用固定点评估，全国接近1000个评估点，上门会收50到100元的费用，走上了一个更科学的模式。

一个更大的难题在前端销售的管理，包括养车等服务的管理，仍然是行业非常头痛的问题——平台对员工的抓手只有供应链和订单，但是实际上的交易过程对总部来说不是可控的。二手车还好，合同有线上约束，但养车的支付和交易环节，跟总部订单不是耦合的。很多来修车的整备的，车放店里就走了，实际产生各种价格都在门店里。瓜子现在明确要求车到店要做检车。

另外，车好多的运营模式也正在发生改变。传统的运营方式就是电销，用户体验没那么好。之前的都是从市场端买来电话号码，通过品牌广告和流量广告搞来很多销售线索，再把线索分发到各个区域里，区域再去给客户打电话、邀约、见面、上门成交，整个流程希望能够在两三周内完成。但电销这个逻辑它会有一些损耗，因为用户的决策可能没有平台期望的这么快。一般来说客户买一台车可能需要3~6个月的决策期，他买车过程需要的时间比平台电销流程会更长，按照之前的方式去跟用户沟通，强意向的客户可以转化，弱意向的可能就会流失掉。

今天车好多会用在线化工具化的方法，多做一些社群化的运营，通过社群的方式把这些客户维系住留存住。一个新客户会加到一个车好多的微信群，然后销售顾问会帮助他像专家一样解答各种问题。在一个群里面留存下来，而不是之前打几个电话说他没有意向，就不再联系了。用户完成购车交易后，车好多会再引导客户加入到车后的服务群里面，平台会持续给他提供一些用车和保障的服务，也会联合三方店加盟店给他提供各种福利，希望通过社群的方式去留存客户服务长期的客户，而不是让客户流失。

这些人效和管理的提升都是在追求效率时需要长期努力的问题。

3.2 新的增长点：从颠覆到共存和开放

瓜子做到二手车第一名，在全行业有6%的市场份额，但这个生意的本质是零售，集中度可以再提高，瓜子占10%，但肯定不可能到80%。

就像小米，在2014年是中国出货量最大的智能手机，主要通过电商渠道售卖，雷军在反思小米在2015年在线下被竞争对手超过时总结，“小米专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。电商只占商品零售总额的10%，90%的人买东西还是在线下买。”

瓜子做到20%的那一天，还有80%的车是在市场上，消费者是通过车商在买卖的，怎么让他们能够去更好地生存，而且更好地服务用户，是赛道头部企业不得不思考的问题。

瓜子2019年3月开始试全国购，交易量持续 9 个月增长，下半年月均环比增长 40%。2019年9月，瓜子推出全国购开放平台，接入第三方商户，与现有个人车源形成有效补充，瓜子面向全行业输出优势能力——检则、定价、AI智能应用、金融、保险、物流、交付等技术和服务能力。

这里的逻辑类似大禹治水，瓜子以前和车商对抗，现在变成给车商做能力输出。头部企业希望对车商影响力逐渐变大，更大的话语权需要更多的帮助，比如瓜子提供的流量和定价、赔付等能力。另一方面，生态构建起来，也可以做调控，比如佣金低的给曝光，车况好的给曝光，这样做运营，最终能让商户优胜劣汰。

目前来看，全国购是瓜子最有希望的模式，真正能给车商提供卖货渠道。开放平台+全国购，从自己收变成从车商那里收，挑战更大但是故事更成立，如果全国购成功，对产研来说核心就是增长和转化。因为线下开店搞了这么久，成本和资本要求还是太高，需要把资产变轻。车商存在的合理性在于，很多城市平台覆盖不了，各地分散的成本结构太高。

按照官方的数据，现在已经接入6万+车商，相当于全国1/3的车商在跟车好多合作：

瓜子是二手车市场绝对的第一名，但二手车特殊在用户少有复购。所以需要大幅度高饱和的广告曝光，才能做这个低频业务。连年累月的打广告，形成认知后，瓜子就控了流量入口把搜索权力抓在了手里，这时候让车商接入开放平台来卖。瓜子具备车的鉴定能力，具备商品选品能力，产品能做到货找人。

另一条腿，毛豆这个业务从一开始做新车没有跟任何人做对，愿意妥协和低调，跟厂家双赢，在新车市场这个角色众多的复杂市场起得很快，在下沉市场覆盖了700个城市和县区。

这一方面源于瓜子二手车经历过的挫折，集团的一个重要的总结是：“和行业的关系不是颠覆，而是共存”。

另一方面看，新车市场里，毛豆的规模还太小太小。融租市场份额不到2%，毛豆对上游还没有颠覆的可能，依靠未来新的浪潮才有一点点可能性。在新造车运动这波玩家里面，车好多投资了理想汽车。

所以从2019年下半年开始，毛豆也开放加盟店。从成本结构看，也是因为原有模式占用自有现金过多，需要外移和转嫁。虽然毛豆之前获得了昆山市政府提供的30亿元总部基地资金支持，但预计规模再扩大，自有现金是不够的，需把压款压力外移。在业务拓展上，有机会从之前下沉市场、10万元单价、首付3000元起、金融产品销售卖法，通过合作转变到一二线城市市场、15万元以上单价、卖产品的销售方法。加上宏观层面，市场整体购车需求下降，能拿到新车的经销商也有动力去结盟来获客和拓展交易渠道。

2020年初的几个月，车后业务也开始做开放。过去车后挣钱的是保险公司、配件厂、主机厂商和4S店，几十万家路边修车店反而不挣钱。车好多有大量车和流量，不管是自己交易平台上所有车都要整备，还是交易业务过程中衔接来保养，都能形成订单，而单子在行业是可以被用来撬动海量的第三方门店网络的稀缺资源。瓜子车后将类似互联网化的经销商平台，通过扶植加盟商做大市场增强自身服务能力。目前瓜子车后只有少量自营标准店，是用来了解行业细节，了解管控机制。真正起规模是靠三方门店为主，5月底前车好多将新开1000多家养车合作店。

亚马逊和京东这种交易平台，做到一定规模，也都走向了开放。站在产业互联网的浪潮里，瓜子和贝壳找房也很相似，要在封闭和开放中找平衡，定价、金融和物流的能力是对抗出来的，流量能力也是，没有这些能力是控制不了车商的。

原先自营的平台想要走向开放，对团队要求特别高。需要平台做好顶层设计，还需要克制，要将能赚的钱分出去。不断思考这些问题：自己做什么品类？定什么价格？在综合市场怎么保证公平？怎么保证撮合效率？严选在2019年夏天之后确定一些品类不碰了，比如特别低端的车和豪华车不碰，让给合作伙伴做。最后各个城市规则都不一样，不同地域偏好的车系和磨损程度都不一样，需要看合作伙伴擅长哪些车，开放平台要不断测试和制定规则。

对毛豆来说，现有门店销售人员如何在销售流程更复杂，客户更懂车，而且提成更少的情况下推销4S店型号，是一个需要有更好配套机制解决的难题。

3.3 从经验判断到相信科学

车好多的管理团队大多数是理工科背景、工程师背景，今天回首看创业初期，杨浩涌会觉得“自己过去为什么会那样做决策”。

比如2016年，找了很多斯坦福CS的人来做运营，但都不成功，这是深刻教训，不能总觉得聪明的年轻人可以来解决问题。还有业务创新，今天的车好多更加专注在自上而下的战略。但在2016/2017年，公司内想推一个创新的东西，往往找一两个聪明的年轻人来做来汇报给VP，希望靠这种从下往上输入的方式为公司注入创新元素，结果都不太理想。

整体上，不管创始人和管理团队的思维方式，运营体系的搭建方式，还是做创新业务的方法，都在从经验判断升级和回归到科学方法论。

实操层面，第一步是先去收集信息。然后最难的是提出正确的问题，后面找答案的过程相对简单。提问题需要的是科学方法论，设置假设，然后找观测方式和指标，数据验证，再迭代再逼近。一个例子是车好多集团在调研研究市场上投入了很多钱，和德勤、BDA、益普索等多家咨询公司持续合作。希望能够在晴天修屋顶，在业务高速成长的过程中能意识到底层的问题，在业务状况非常好的情况下自我进行大规模的调整。

回归商业，零售的本质是规模做大，然后才有博弈权。负的现金流是阶段性的，一个产业在大变革的初期，重新制定行业规则的时候，一定要熬过来，才能把规模做大。

瓜子的前几波迭代是成功的，初具规模，现在要真正深入行业，开放平台要和传统线下非互联网玩家打交道了。在数据智能的时代，线下的数据仍然不完整。瓜子在坚守长处，强调瓜子大脑，擅长的是基于数据做优化和分析，周转周期远比传统车商短。同时还得要研究行业传统玩家，这些公司天然敏感能感察到很多东西，比如车辆跨地域交易的路线图，这些洞察是可以被数据化结构化的。

这也算回到了改变二手车行业的初衷。在数据智能上建立瓜子的优势，同时愿意变成一个“体”，和传统玩家有协同。