上次写了一篇中国电商离costco还有多远，收到了一些反馈。今天，想详细探讨下线上costco的话题，并且看看谁有机会。
Costco会员的本质：需求和供给的平衡
Costco的会员费，目前占据利润的一半。最高的时候，利润的70%来自会员费。然后，我们国内很多效仿Costco的公司和模式，就认为首先应该收会员费，然后再进行卖货。这一思考是完全错误的。Costco的会员费，如果说核心作用，就两点：
锁定需求。由于Costco售卖的商品是偏“必选消费”，对于会员来说，每隔一段时间，就要来购买一次。或者说，每个会员，平均每月、每年在Costco购物的频次是基本固定的。并不受经济周期和其他因素的影响。而这些用户，由于提前支付了会员费，相当于把未来一年的大致购物需求“表达给了”Costco。对于每个会员的个性化需求，公司并没有办法提前预测，但是可以从所有的会员需求里，“提炼出”每个品类和产品的最大公约数：比如牛奶，找2-3个SKU，在预算的价格里，找90分的产品。这样虽然做不到100%的商品都是个性化的定制需求，但是通过找出会员对于品类和产品的最大公约数，Costco采购的商品和自有品牌，可以最大程度地满足会员的需求。一共3000个SKU，每个去Costco的会员，每个品类，几乎买的都是一样的商品。
提前收取会员费，降低了产品毛利率。会员费是Costco的利润中心，而成了利润，商品的毛利率就可以定的很低。只需要10%出头的毛利率。“buy more，save more”，你买的越多，越能占到Costco的便宜。或者说，Costco的利润，通过会员费前置，可以更好地去运营商品。这是很多学Costco的公司做不到的地方。或者收了会员费，也无法做到很大的规模；其次，会员费也无法成为利润的中心。
所以，Costco的会员费和低毛利率，从逻辑上是一枚硬币的两面，无法单独拆分。
阿里1688，手里的牌如何？
我之前探讨了京东、拼多多等几家公司对比Costco的不同。
京东：模式上最容易做Costco。因为一半的收入来自自营，并且拥有完备的仓储、采销和最后一公里的履约。但是京东最大的问题，是自有品牌和自营、平台3P业务的互搏。而京东目前的收入体量，很难突然全面转向Costco。
拼多多：虽然模式上是纯平台的电商，但是公司的思想上，确实大量地思考了Costco。最典型的就是泛白牌品类：商家少、SKU少、价格低。商品和价格更简单、粗暴、极致。只不过实现这一结果，拼多多是让平台上的商家来参与和完成。平台需要做的，就是提炼用户需求——把需求反馈到B——让B改造SKU。和Costco比，拼多多的数字化更强。并且，拼多多还不收会员费。
谈了拼多多和京东，对于线上Costco这个话题，还想重点剖析下阿里的1688。我认为，1688未来可能做成数字化的Costco。Costco是3000个SKU极致的供应链，而1688的核心竞争力恰恰是供应链。
作为阿里的一个BU，1688不算显山露水。1688手里的牌，其实一直没人关注，甚至阿里巴巴集团，之前都没有全面认识到1688的价值。为什么这样说？
1688拥有全国最深、最全的商品和制造业供给。如果说中国是世界的制造工厂，1688则是中国制造最大的数字化货源集结中心。我没有看详细的数据，国内的工厂，1688的渗透率应该很高。义乌和广交会，跟1688比，只算线下的一个切片和子集。淘宝、抖音电商、拼多多、京东，这些大型平台的卖家，都有来自1688的供给，只是每家占比不同。
过去，阿里并没有发现或者说足够重视1688这张牌。回溯过去几年的发展，在拼多多高歌猛进的几年，阿里并没有意识到1688的战略价值。彼时阿里跟进了下沉市场，但只“抄”了拼多多的“表面”：下沉市场人群和货品，并没有在用户的需求和商品以及供应链的改造上，做出很大的变革。只“抄”了拼多多的“皮”，没有“抄”到“核”。
但是今天，阿里重新发现了1688，将其作为阿里集团首批战略级创新业务之一，排在集团“四小龙”（1688、闲鱼、钉钉、夸克）龙头。电商的现状和用户发生了哪些改变呢？1688为什么机会变得更大了？
连接更加容易，导致用户需求外溢。说一个例子：小红书上，每天都有大量讨论1688的内容。这些内容，主要就是1688上的种草和购物分享。而1688的GMV里，来自C端的贡献，已经达到了3%。这和小红书上的热度相辅相成。
为什么用户会在小红书讨论1688呢？
我觉得首先是国内高度发达的移动互联网。比如小红书，国外就是INS。小红书目前的DAU已经3亿。这么大的流量和领先的移动互联网，导致用户和内容、商品之间的连接，变得更容易。连接，从来没有如此的紧密和快速。而商业革命往往就发生在交接处。
其次，就是得益于中国是全球制造业中心。1688这样的应用和商品，美国、欧洲、东南亚，是没有的。国外只有电商网站，很少有批发网站。而中国，同时拥有了移动互联网的产品，又有工厂和制造行业的1688。所以，你会看到，在小红书上，很多人讨论1688，并且下载1688，在1688上下单。
这个链条看起来复杂和繁琐，但是在“省钱”面前，变得如此简单、流畅。
既然1688手里握有这么好的牌，市场也发了一张对应的“好牌”，阿里为什么在很长一段时期内意识不到呢？这背后有复杂的内外部原因。首先是对业务的理解不够，从用户端到供给端更多还是“流量思维”：你的业务就算做得很差，每天也能导很多用户进来。
其次是组织协同性不够，比如Shein。一开始做跨境时候，Shein的供应商，几乎都来自1688。但是1688和阿里的多个跨境和出海部门，似乎都没有意识到这是一个很大的机会。BU和BU之间的信息互动和传递并不流畅。而当这些不起眼的公司突然崛起，集团才发现这些机会原来很大。并且，自己的优势，原来比这些创业公司更大，但是完全没发力做。
而今，1688的牌，重新被集团认识。这个牌，到底该如何打？
回归本质，1688最迫切的是重组货盘和供给
上文已经说了，拼多多虽然不是Costco，但是理念上“很Costco”，就是：改造需求和供给，少SKU、价格低。
如果1688要打拼多多，如何破？
重组货盘和供给。1688上具体有多少商家，我不清楚。但是看了下公开报道，这两年1688做了很多取舍，有一件是砍掉了无法溯源货源的卖家。这个策略很有用，因为无法溯源货源，说明这个卖家很可能是刷单或者其他问题
为什么要重组货盘？因为作为最大的线上B2B，1688的货，优势肯定是最多、最全。但是缺点也是这个。越多、越全，对应的是“乱”和“杂”。这对采购货品的买家就不友好了。不管是B还是C，上平台上采购货品，决策就会慢。因为你货多又杂，快速挑选出想要的货，难度大。很长一段时间内，1688没有把货盘分层分类，至少是做得不够多、不够细，没有把货做精选。
Costco只有3000多SKU，虽然无法要求1688做到那么极致，但是现有的海量SKU和商家，还有大量的“去杂提纯”空间。
货品的能力是1，其他是后面的0。上文提到了小红书上，有很多用户会到1688下单。这之所以能形成一个事件并且持续，最根本的原因还是1688的货品有极强的竞争力。并且，这一竞争力，优势极强。试问，国内第二大批发网站是哪家？这个真不知道。所以，1688在商品批发这个赛道，市场份额几乎是垄断。
而货品竞争力，是1688的“1”。这里的货品竞争力，包括了货品的所有要素：设计、质量、价格等。甚至，1688的货品竞争力，都超过C类电商平台。只是因为1688是批发，不算纯to c的应用，在规模上，无法和C类平台相比。
已经拥有了货品的竞争力，如何把1和0都放大？
货品上做减法，帮助C和B洞察需求和货品。我们先思考一个问题：对于1688来说，小B采购和C下单，是否一样？从形式上，肯定是不一样。因为B下单，是进货，为了把商品再次分销；C下单，普通用户就是为了自用。但是回到商品这件事情上，一个货品，同时既满足B，又满足C，一定是这个商品同时满足了两个群体的需求：B买过去很好卖、C买过去很喜欢。
这两个群体的需求，终极可以理解为一个需求：就是把海量的商品和货品精简，最终变成C和B都想买的货品。把货品这个1的能力放大。有了1，然后售卖的方式上，也变得简洁了：比如普通用户买，是否可以一件包邮？
基于需求和数据，对供给侧进行改造。如果供给几乎没有创新，所有的货品，相当于一下子“扔到”用户面前。用户选择起来，难度也很高。或者说，需要有一定的搜索能力，购物体验才能变好。而如果需求端提供的服务和体验，和拼多多也没有本质的差异，那么就意味着两端都同质化，即使砸钱，也只能砸出表面的数据，并无法砸出竞争优势和护城河。
而1688，目前的位置和手里的牌，已经处在一个很好的时点。唯一缺的，是把现有的这些交易数据，如何逐渐改造一个个供给和SKU。比如说枕头，拼多多上卖枕头、京东卖枕头、淘宝也卖枕头，但是1688上，这些平台的所有供给都有。1688需要针对自己的人群，理解这些人的需求，找出一个最大公约数，再来反馈给平台上的卖家。是做五星级酒店枕头还是无印良品的枕头？
核心就是在人群的需求，找一个80%的最大公约数。并且，最重要的是，这种货和SKU，一定是和拼多多形成差异化，而不是完全的下沉市场和下沉货品。
会员店的本质不是收会员费，是需求和供给上两端可控，这样才能精准匹配，然后把中间的供应链做到极致，这是Costco的本质。这个本质，1688是要学的，但模式不见得要一样。
1688如果要变成数字化的Costco，同样需要收敛SKU，同时通过需求洞察，还原需求场景，根据场景甚至消费情绪去收敛SKU，这个是1688更有优势的，也是Costco做不到的。这些需求可能是量贩的、周期的、场景的甚至定制的。最终可能1688也能收敛到3000个SKU，但却是对每个人来说都不同的3000个SKU。
要做到这些，除了需要1688在做强供应链的时候带着敬畏心，还要有开放的心态，搭建一个生态体系，让自己的能力被集成到别人的生意里去。此外，更重要的是，要学会用AI的能力让货去理解用户、理解人，去构建有确定性履约的数字化能力，这样才能真正做强供应链。
阿里巴巴集团CEO吴泳铭，在这个季度的财报电话会上，除了谈业务的方向，还特别提到了AI，大体意思是，未来阿里需要把AI的能力嵌入到集团的各个业务环节。我非常认同。不管对于淘宝还是1688，都需要把AI和机器学习，应用到业务上。比如用户需求的理解和学习、商品推荐。如果有一天，不管是B还是C，打开1688，能在30秒内，完成下单，那时候1688就真正颠覆了。
