单店年销4500万元，迈入百亿俱乐部，盒马NB铺开华东

有市场人士告诉《商业观察家》，社区折扣店——盒马NB的单店年销达到了4500万元。折算下来的盒马NB日销超过12万元，接近盒马早前公开提出的“215”模型目标——单店日销15万元，商品毛利率15%。

而根据盒马官网显示的盒马NB店数来看，主做500-800平米店型的盒马NB已经成为了一个年销百亿级的业务。按盒马官网数据，盒马NB目前拥有216家店，其中，上海143家店、苏州17家店、杭州44家店、嘉兴10家店、湖州2家店。

2025年，至少在盒马拥有良好品牌影响力的华东区域市场，盒马NB则要全面铺开了，仅3月-4月，盒马NB就将密集落子华东各个新城市场。

无锡、绍兴的盒马NB首店将于3月28日开业，两店分别选址无锡惠山大道66号悦尚奥莱、绍兴霞西路139号迎恩天地。4月19日，盒马NB将首次落子华东区域的一个“中心重镇”——南京市场，盒马NB南京首店将开在南京柳州东路198号邻里中心。

除此之外，常州、南通等华东各大城市，盒马NB的首店近期也将开业。进而，2025年，盒马NB将可能实现华东市场，至少是江浙沪城市带的“基本覆盖”。

一

现象级存在

在华东市场，盒马NB已经成为了一种现象级的存在。

凭借极致的质价比优势，盒马NB展现出了很强的市场竞争力，给华东区域性超市零售商带来了很大的竞争压力。

有浙江区域零售商对《商业观察家》称：“盒马NB厉害的，它的优势就是极致性价比。现在经济下行，极致性价比几乎可以通吃。而且盒马的品质知名度可以。”

盒马NB在华东也为市场注入了一股“恐慌”情绪。

“现在在华东市场，还有谁家不怕它的，你推荐一下，我去学习学习。”

大量的区域超市零售商至少在短期内似乎也拿盒马NB没有什么办法。

“暂时好像没有马上能用到的好的应对策略，盒马NB会抢掉不少本地市场份额。长远看，盒马NB应该会倒逼我们优化供应链模式。走自有品牌、去中间化，及买手裸采路线。”

由于盒马NB在华东市场的销售火爆，不仅在市场端，盒马NB在地方政府招商端也引发了一些骚动与苦恼。

苦恼的是：“本地的超市流量都被盒马NB吸走了，本地超市没生意了，消费者跑去盒马NB买东西，然后，盒马NB的销售数据又不体现在本地（体现在盒马NB的异地分公司），但这些销售数据实际是由我们市贡献的，在我们市消费的。”

引发的骚动是，很多地方城市看到了盒马NB的成功，及对本地商业带来的提升所引发了消费热潮后，也纷纷开始想寻找下一个招商目标。

所以，从这个角度来说，盒马NB当下的发展与扩张，实际上，在华东市场也带动了社区折扣店整个赛道的热度提升与相关资源的倾斜。

《商业观察家》了解到，至少在华东市场，现在有不少新出现的社区折扣店，基本就是“抄”盒马NB等，它们也拿到了一些小投资与资源，做出了一二十家店。

它们的未来，要么是持续壮大，做成一方诸侯；要么是先占个位待到合适时机，以一个不错的价格再把它卖掉；要么就是赚一时资源与快钱，等到盒马NB等大玩家进来，再被收割或被“出清”。

在传统超市层面，为了应对竞争，不少区域性商超连锁玩家，也在学盒马NB做一个相类似的对标业态，比如杭州联华华商做了联华富德社区折扣店。物美也可能会尝试借鉴盒马NB的模式对其既有的浙江供销门店做升级。

二

战略

基于盒马NB在华东市场的火热，我们再回到原点：盒马做NB这个业态的意图是什么？盒马NB有何战略性价值？它的用户价值又体现在什么地方？

一路走来，盒马其实研发过许多社区小业态模型，比如F2、盒马mini、盒马奥莱、盒马NB等。

尽管在前CEO侯毅的领导下，盒马不计成本鼓励创新，会显得有点乱，盒马内部人士有时都觉得有点乱。但结果方向还是确定的：这些年，盒马对社区市场的开发，一直都没有放弃过。

这可能是因为盒马的标准店——鲜生大店本身的一些局限所致。

由于标准店投资大、复制慢、运营成本相对高，导致它的社区下沉能力有所不足，用户群覆盖面没有特别大，也比难做出显著的价格优势。盒马一直来就需要一个能贴近社区、下沉2-4线市场、切入到高频买菜人群、人效水平高、价格优势明显的业态。

这个可能就是盒马NB的“初衷”之一。

早期的盒马社区小业态，一个功能是做鲜生大店的“下水道”，鲜生店无法消化的生鲜及自有品牌库存（自有品牌不能随意降价促销，早期不好做，能力培育有爬坡期），为减少损耗损失，就放到盒马生鲜奥莱里销售。

后续，随着自有品牌能力及供应链能力的成熟，盒马NB也走出了自己的模型，“下水道”的功能逐渐淡出，形成了现有的社区折扣店模型。

所以，盒马NB的一个功能，或者说战略价值就是，拉升盒马的供应链能力。

小店形态最考验供应链能力，能把小店做好，供应链能力一定不差。之前，大润发、永辉做的小润发、永辉mini社区业态，没有成功，一大原因就是供应链能力不足。它们又不敢，或者没有条件能像盒马这样能持续性地“砸大钱”去做社区业态，去培育供应链能力。

盒马目前的采购模式是：产地“包山头”式的买手集中采购。一二级品项进入盒马鲜生标准大店销售，三四级品项进入盒马NB折扣店销售，整体释放出集采的规模优势。

一二级品项在鲜生大店做品质潮流与口碑、体验价值与品牌价值。三四级品项在盒马折扣店做极致性价比的高频购买、品牌流量变现，以及切入社区及下沉市场来做商业与品质升级。

进而形成盒马NB走量（15%的毛利率），盒马鲜生赚毛利（28%毛利率）的一个布局。

而供应链，说到底，就是对资源、对源头的掌控能力。产品或商品形态只是资源的“副产品”或“加工品”。

除此之外，发展盒马NB，可能也有一些竞争层面的考虑。

社区折扣店与前置仓生鲜（将商品前置到社区，通过小时达到家配送来履约生鲜食品）都是做社区生意，相比较而言，前置仓用工更多，仓的租金便宜，流量来自于地推+广告+补贴拉新。社区折扣店的人效则更高，但店的租金贵，不过，店有自然流量。

盒马早前没有选择通过做纯前置仓业务来做下沉市场，一方面可能是因为，相比于小象超市等，盒马在纯前置仓赛道可能没有优势，因此，要差异化地去做店来打社区市场。另一方面则可能是因为，在社区市场，其有可能认为社区折扣店的效率会更高，下沉效果会更好。

三

提升

过往，在中国社区市场，连锁生意都比较难做。

核心的问题在于：运营效率不够、供应链能力不够、数字化能力不够。

社区业态，做的是高频消费场景的业态。但高频购买场景下消费者对价格敏感更熟悉“价格”；离消费者近商铺租金也更贵；社区市场商圈不大预估需求困难；单个社区市场客流规模有限导致选品难度高、服务精准性要求高、员工数又不能太多，不能按照大店的管理机制来运营，对人效的要求更高。

盒马NB当下的火热，其实就是在运营效率、供应链与数字化能力层面，对既有商业有提升。

体现在以下6个领域。

1、对社区业态的数字化能力有提升。

盒马NB导入了自助收银，顾客自行查看价格自行结账，用人少于传统超市。

盒马鲜生大店以前是靠“人海”战术，但盒马NB在用工及人效方面有重要提升。早期，500平米左右面积、13万日销以上的盒马NB店，人工只要18人左右，在社区，它的单位订单用工量更少，前置仓生鲜则数倍于这个用工数。人力成本是社区业态的第一大成本项，这块降下来，折扣业态的价格优势就出来了。

盒马NB基于数据驱动精准订货，部分解决了社区业态需求预估难的问题。

通过更好的用户洞察来指导选品、商品开发与提升服务的精准性。目标客群清晰+商品开发创新，从而能更精准锁定用户需求。

2、生鲜及生鲜加工品类占比较大。

这使得盒马NB具备可持续竞争力，能做出自有流量盘。

如果业务模式只是做标品、大通路商品的流量变现生意，流量成本一定会越来越贵（商铺租金涨价等）。

3、商品开发能力及差异化能力有提升。

盒马的商品更加趋于名品特色商品，很多跨区域特色商品销售是其他区域性超市没有实现的，这显示盒马有全国采购的优势，其买手能力优势正在形成。

盒马NB自有品牌开发能力相比现有社区业态有提升。比如，趋势性产品率先开发，能抓到趋势；不是简单地对厂牌属性进行模仿，而是提炼了卖点，展示了新的商品属性；包装有提升，具备独特设计风格，不是对大牌模仿，在货架上更容易凸显；全品类开发。

通过生鲜、生鲜加工、自有品牌业务，盒马NB门店的特色板块和商品差异化能力越来越强，盒马已经不是一个强管理型门店，而是一个商品型门店，有自己的商品主张，这已经领先传统超市很多。

具体来说，食品标品品类，盒马NB要比连锁便利店等更强，比如牛奶与零食。即食品类，也要大幅领先当下的社区业态。

当下的社区业态，无论是便利店（卖关东煮），还是社区超市（卖包子），都还做不出盒马NB的即食品类优势，比如烘焙，比如盒马工坊的生鲜加工，比如盒马NB还做现烤现制。

这些品类，尤其是在下沉市场的社区业态，很多都还没有开始做。因此，盒马NB一下沉，就形成了一种“降维”打击。

而由于在商品层面带来了提升，带来了更多的品质感。盒马NB其实也在引领下沉市场的消费升级——虽然是折扣形态，但盒马NB对社区业态的客单价有提升。

过去，一般二线城市的社区业态就20块左右的客单价水平。如果不卖生鲜，那客单价更低。盒马NB超过了这个水平。

4、供应链能力提升。

一方面是规模效应显现，尤其是在盒马的大本营——华东市场表现得比较明显。有规模后做自有品牌就容易多了。

另一方面，随着时间成本的叠加，盒马供应链磨合也越来越成熟，供应链运营效率有提升。

比如，牛奶品类，盒马NB的便宜优势现在是“压倒性”的，盒马NB自有品牌牛奶的供应商是新希望等。

由于产能过剩，现在，能保障商品品质和商品开发能力的大厂、大供应商都愿意为零售商做贴牌了。

5、社区门店运营效率有提升。

盒马NB实现了大量的整箱和整包装上货，简易陈列，极大提高了门店效率。实现了一定的标准化，确保了可复制性。装修简单，实现了投入成本的优化。

6、专注能力有提升。

由于盒马NB折扣店更专注于服务线下市场，少了线上业务的“牵绊”。因此，盒马NB更紧凑，品类的面积分配更加合理，陈列的形式更适合线下超市。（盒马鲜生大店线上销售占比超过60%，过往很多时候，门店陈列更像为线上服务的。）

四

决胜点

最后，来谈谈决胜社区折扣店赛道的核心要素是什么，即未来谁会赢的问题。

对此，《商业观察家》也总结了两个要素，做好这两点就有可能赢。

1、价值观。

商场如战场，而任何一场“战争”，打到最后，都是价值观战胜价值观。

“战争”的过程很艰苦，既会兴奋，也会胆怯、会疲劳、会退缩。

到一定阶段——压力期、疲沓期来临的时候，就会问自己：为什么而战？做这件事的意义是什么？

没有价值观的支撑与凝聚，恐怕就很难撑过这段时光。

过去，《商业观察家》也曾问社区折扣店领域的一些创业公司的创始人，社区折扣店的核心竞争力是什么？

得到的回答也是：价值观。

社区折扣业态做的是价值观。

“东西要以更便宜的价格去卖，这就跟市场原来的卖场有所区别。至于核心，其实就是渠道链路更短，供应链上移，结款方式现结。”

就是要卖低价，低价取决于低成本运营，以此为导向来构建运营体系。从人、货、场到产品与用户运营，要形成与传统商超的“通道费”盈利模式完全不同的价值观导向。

所以，物理形态还是门店，但不同的价值观导致背后的品类开发逻辑、供应链路、定价逻辑完全不同了，甚至有可能是全新的。

折扣超市业态的供应链路要取代传统商超供应链中的一些批发商。

“传统批发商，渠道太多，价格空间大，去掉几层加价后，成本自然低了，我们综合下来的成本至少低15%。”

折扣超市业态不要求做促销，在运营方面，要砍掉传统商超的一些营销团队。

折扣超市业态的定价，往往是走固定毛利率，或者固定毛利润。以消费者为导向来定价，而不是以品牌厂家的导向来定价。

品类开发上，达不到毛利润要求的品类，就不做。精选SKU，选品细化到每支单品经营。买断供应链，避免同质化。深度去参与到产品研发，而不是将注意力全放到谈判与博弈。

甚至，很多折扣超市业态，都不做什么服务。

这些其实都是基于价值观，围绕着价值观来构建经营逻辑、业务链路与流程。

2、极致的质价比商品与极致的营运效率。

“低价零售”的背后就是低成本运营，它是组织能力与运营效率的表现。

盒马NB的一些人士称：极致的质价比商品与极致的营运效率是盒马NB的核心竞争力。