“好服务”研究 | “好服务”抓手！一文讲透物业标准化建设

存量运营时代，“好服务”已成为行业突破困境、实现高质量发展的核心议题，为深入探讨物业服务质量提升行动的落地路径，中指研究院围绕“行业困境—价值重构—标准建设—科技赋能—资产运营”开展系列专题研究，并于2026年1月29日举办“品质物管‘好服务’系列主题沙龙——如何落实物业服务质量提升行动？”，敬请关注。

随着“好房子”理念的不断深化，“好服务”已成为不可或缺的配套支撑。《“十五五”规划建议》明确提出“实施房屋品质提升工程和物业服务质量提升行动”，这既凸显了物业管理在房地产全生命周期运营中的重要价值，也与行业回归服务本质、聚焦品质提升的发展趋势高度契合。在此背景下，标准化建设作为“好服务”的关键抓手，成为物业企业高质量发展的战略重点。2026年，行业步入“十五五”发展新时期，物业服务企业该如何把握标准化建设的趋势？面临哪些亟待解决的现实问题？又应如何系统构建并有效落地服务标准体系？本文将从行业标准化的演进脉络，企业标准化的建设现状、问题诊断与路径建议等多个维度，系统剖析行业标准化情况，以期为物业企业在“十五五”期间开展“好服务”建设提供落地参考。

演进趋势：行业标准化建设的脉络和方向

“欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩。”此句出自《吕氏春秋·论·不苟论》，意为：若想知道是否平直，需要借助准绳来衡量，若要判断是否方圆，则须借助规矩来判断。有了标准，才会有判断曲直、方圆、优劣的基准。物业管理行业也不例外，标准对于推动行业发展和服务质量提升发挥了重要作用。根据行业发展的阶段性特点，并结合时代发展的特征，物业服务标准化的建设大致经历了四个阶段，分别是探索构建期、规范建立期、外延输出期、智能升级期。

图：物业管理行业标准化建设的发展历程

2003年以前，是行业标准化的探索构建期。此阶段行业市场竞争分散，企业规模小且本土化特征明显，在管理、运营与服务方面缺乏成熟经验。该阶段标准化建设基本空白，管理重点在于履行“后地产服务”职能。

2003年-2011年，行业标准化建设进入规范建立期。以2003年《物业管理条例》实施为标志，行业首次在国家层面得到系统性规范。各企业更加重视内部管理制度、服务流程的标准化建设，通过标准化赋能基础服务提升与内部管理优化，为行业规范化发展奠定基础。

2012年-2024年，标准化建设进入外延输出期。在资本赋能与数字化技术推动下，头部企业通过规模化扩张，将内部标准转化为可复制的管理体系，并对外输出。标准化成为品牌建设与规模化拓展的重要工具，行业进入标准化成果广泛推广与品牌价值深度融合的阶段。

2025年以后，标准化迈入智能升级期。《物业管理术语》《物业服务客户满意度测评》等国标的实施为行业提供统一术语与评价依据。同时，人工智能技术加速渗透，推动标准化向智能化、动态化转型。标准化建设进入技术驱动、数据赋能的新阶段，旨在实现更高效、个性化的服务与管理。

图：行业标准化演进的四大变化趋势

资料来源：中指研究院

综合以上各阶段情况研究发现，整个物业管理行业的标准化建设呈现精细化、外延化、品牌化、共建化四大变化趋势：

第一，从粗放式标准化管理逐步走向精细化建设。最初，行业的标准化建设较为粗放，未能有效区分不同业态与项目定位的独特需求，标准的针对性与适用性不足。近几年，多家物业企业相继在高端住宅、商业综合体、学校、医院、写字楼等各业态、专业领域建立起系统的服务标准体系。同时针对同一业态，部分企业进一步开展标准化分级来匹配不同项目的定位和不同服务对象的差异化需求。行业标准化进入精细化的发展阶段。2025年，金地智慧服务发布《金地智慧服务非住品质服务白皮书1.0》，系统性升级700+服务文件，为写字楼、医院等业态提供更高效、专业的服务方案。

表：物业企业各业态领域标准化建设成果（部分）

资料来源：公开资料，中指研究院整理

第二，从基础物业标准到增值服务规范，标准化建设外延逐步扩大。标准化已从传统的设施维护、安保清洁等基础标准，逐步拓展至增值服务领域。目前，众多领先企业正积极在养老服务、托育服务、宠物服务、企业服务和综合设施管理（IFM）等板块，率先建立系统性的服务规范与操作指南。这不仅扩大了标准化建设的覆盖面，更有力地推动了增值服务产品的专业化与品质化，为行业开拓新的价值空间奠定了坚实基础。

表：部分企业增值服务领域标准化建设成果

资料来源：公开资料，中指研究院整理

第三，从内部管理到对外输出，标准化逐步走向品牌化发展。标准化建设的逻辑实现了从“内化”管控到“外化”赋能的转变，由最初的提升服务和内部管理演变为可对外输出、可市场化的品牌战略资产。标志性实践是物业企业主动发布行业级《服务标准白皮书》，将内部体系转化为公开的行业参考，以此确立专业话语权，提升市场认可度。部分企业则更进一步，将标准化内核孵化为具有明确市场定位的服务品牌，构筑竞争壁垒。中指研究院已帮助多家物业企业编写服务白皮书，详细梳理企业在特定领域的服务规范和优势，帮助企业提升行业地位。

表：中指研究院帮助物业企业编写白皮书的案例（部分）

资料来源：公开资料，中指研究院整理

第四，从企业推进到多方共建，标准化逐步上升到行业高度，并与质价相符产生关联。早期标准化多由物业企业自主推动，旨在建立内部服务基准线和流程化规范；如今已发展为政府机构、行业协会、业主组织、专业机构及物业服务企业等多方共同参与、协同推进的行业系统工程。2025年5月30日，《物业服务客户满意度测评》（GB/T 45698-2025）《物业管理术语》（GB/T 45700-2025）2项国家标准正式发布，填补了行业空白。

表：2025年物业管理行业相关的国家级标准

资料来源：公开资料，中指研究院整理

同时，标准化建设正在与“质价相符”的市场机制深度关联。清晰、透明的服务标准为物业服务分级定价提供了客观依据，推动行业从价格竞争转向以标准为导向的价值竞争，形成可持续的健康发展模式。地方政策逐步将服务标准化分级与物业收费进行匹配，不同的服务标准对应不同的价格，推动形成“质价相符”的良性机制。

建设现状：标准化共识下物业企业的差异化实践

随着行业标准化建设的不断演进，标准化对保障服务品质、提高运营效率、提升业主满意度以及强化品牌建设等方面均发挥了重要作用，成为“好服务”的重要抓手。当前，标准化建设已成为行业的普遍共识与基础动作，各物业企业都在进行服务标准化构建、完善或优化。尽管几乎全部的物业服务上市企业和物业服务百强企业都基本完成了标准化建设，但就实践情况来看，不同企业之间的标准化水平与实践深度存在显著差距。

（一）品牌化——形成服务品牌，构筑护城河

对头部企业或有专业优势的物业企业而言，标准化建设已从内部的管理工具，演化为外部的品牌资产与竞争壁垒。其标准化体系不仅确保了服务的规范与精准，更被系统性地设计为可感知、可传播的服务品牌，实现品牌价值输出，引领着行业标准化的发展方向。

此类企业在进行标准化建设时，赋予服务标准以特定的品牌理念、品牌内涵，实现由标准到品牌的完整落位，提升市场拓展能力和品牌影响力。如保利物业针对住宅业态形成了“亲情和院”“四时雅集”“东方礼遇”三大住宅物业服务品牌体系。在非住宅领域，则针对商写服务打造“星云企服”品牌，围绕“物业管理+企业服务+资产运营”三位一体的核心，为客户提供专业的商办服务一站式解决方案。

表：部分企业标准品牌化建设梳理

资料来源：公开资料，中指研究院整理

部分具备专业优势的物业企业依托在某一细分领域长期深耕所形成的专业服务能力，构建起难以复制的市场优势，并成功将服务转化为具有辨识度的品牌。如卓越商企服务聚焦于企业服务和行政后勤这一专业赛道，打造了高端商务服务品牌——“卓品商务”。该品牌不仅提供基础的设施管理，还延伸至企业行政服务、空间优化、员工管理等一体化解决方案。

（二）产品化——突出服务设计，提升产品力

部分物业企业的标准化进入产品化阶段，体现出独特的服务产品设计理念，并形成产品力。这种“标准产品化”的路径，不仅是对服务动作的简单统一，更重要的是将企业的服务理念、场景洞察、人文关怀与品牌文化，系统性地融入标准体系的设计之中，使之成为一个有温度、可感知、可交付的完整产品，有效与业主建立基于信任与认同的情感链接。2024年，时代邻里推出「社区服务花⁴服务体系」，以「紫荆花」、「郁金香」、「金百合」、「向日葵」为名的差异化品质住宅服务，以四级服务标准高度契合不同类型住宅社区客户对美好生活的追求。

（三）标准化——注重服务规范，保障服务品质

当前，行业内的多数物业企业，尤其是为数众多的小型物业企业，其标准化建设仍主要聚焦于基础物业服务的操作规范层面，即还处于服务标准化阶段。这些企业的标准规范通常围绕保安、保洁、绿化、维修等传统“四保”服务展开，侧重于明确作业流程、频次以及基础质量要求，以确保服务的基本品质与稳定性。与此同时，标准化体系随着项目经验的积累、客户反馈的收集对现有标准进行补充、细化和局部优化。

核心价值：标准化是“好服务”建设的抓手

当前，“好服务”尚无统一界定，事实上也很难形成一个放之四海皆准的定义。由于不同企业提供的服务项目、面向的人群各不相同，“好服务”理应具备与企业自身相适应的个性化特征。但“好服务”又具有很多共性，比如较高的服务品质，良好的业主体验、高效的运营管理等，这些共性都可以通过标准化建设来具体实现，从而使标准化成为企业开展“好服务”建设的关键抓手。

图：标准化成为“好服务”抓手的动因分析

资料来源：中指研究院

第一，通过标准化定义“好服务”，使“好服务”的特征和内涵具象化。标准化通过建立服务流程、质量指标与行为准则，将“好”的内涵进行具象化和显性化，如在响应速度、问题解决率、沟通礼仪、环境标准等方面都有具体的动作规范和效果要求。这为企业内部确立了共同的、可操作的行动指南，确保了服务从设计到交付的每一个环节都有据可依，同时通过流程的标准化提升了服务效率。

第二，标准化实现“好服务”的可复制和一致性，确保品质如一。标准化确保了无论服务由哪位员工提供、在何时何地发生，其核心品质与关键体验都能保持高度一致。这有效消除了因个人理解差异或操作随意性带来的服务质量波动，有效保障“好服务”的持续输出，在客户心中建立起稳定、可信赖的品牌预期。

第三，标准化是“好服务”的承诺，有利于构建信任关系，提升业主体验。公开、透明的服务标准是企业向客户做出的一种公开承诺。它明确告知客户可以预期获得何种质量的服务，降低了客户的选择不确定性与感知风险。当企业持续地、稳定地兑现标准化承诺时，便可以通过每一次服务累积信任，最终形成深厚的客户忠诚与品牌认同，成为企业长期发展的信赖基石。

实践之困：标准化建设存在的问题

然而，目前物业企业在标准化建设的实践中面临着很多问题，容易陷入“标准制定与需求不符”“体系繁杂但难以落地”“投入较多但业主没有感知”等现实困境，使标准化建设的成效不及预期，

图：物业标准化建设存在的问题

资料来源：中指研究院

首先，部分企业盲目建立服务标准化文件，标准同质化问题严重，难匹配业主需求，适应性较差。部分物业企业重建设、轻思考，盲目借鉴同行的经验进行构建标准化体系文件，这样确实可以快速建立标准化体系，但忽视了是否适宜的问题，造成不良反应：一是服务标准对实际项目不适用，造成管理障碍；二是无法匹配不同业主的需求，难以得到业主的认同。

其次，标准化建设容易流于形式，难于落地，停留在纸面规范而未能产生实际价值。在物业管理行业中，不少企业标准化存在重制定、轻执行的现象。这些企业往往不重视标准执行的效果，对员工培训力度不够，导致员工对标准化的认识不足，缺乏按照服务标准操作的意识和能力，也没有建立强有力的监督和考核体系。

最后，在标准化建设的过程中，还存在业主对服务标准的感知并不明显的情况。主要原因在于标准化建设可能过于侧重流程和规范的设定，甚至是标准的设计和服务的宣传，没有充分考虑业主的服务体验。物业管理服务不仅要满足业主的基本需求，更要在服务的过程中让业主感受到关怀和温暖。

破局之道：标准化建设的策略建议

基于以上分析，我们聚焦物业企业的实际落地场景，从以下多个方面提出标准化建设的具体策略，旨在帮助企业突破当前困局，顺应行业标准化趋势，真正推动“好服务”体系落地。

（一）注重系统性构建，实现标准、品质与品牌的价值联动

对于物业服务而言，标准、服务、品牌、业主满意度等多方面具备深层次的内在一致性。因此，标准化建设不能孤立开展，必须与公司的总体战略紧密结合，系统性嵌入企业整体运营框架，形成“制定标准—执行落实—监督考核—持续改进—品牌塑造”的完整闭环，而不能执迷于标准本身。

这意味着，标准必须与清晰的考核指标、人员管理体系及品牌承诺相挂钩。例如，将服务响应时间、环境维护标准等具体规范，同步转化为可量化的绩效评估依据，并通过持续的内外部反馈，驱动标准动态优化。服务标准的落实有利于提升客户满意度，从而强化品牌影响力，实现从内部管理到外部形象的系统性优化提升。

图：标准化系统构建的内外部逻辑

资料来源：中指研究院

（二）审视标准的可执行性、可落地性和适宜性

制定标准时，应重点审视其是否具备可落地、可操作、可持续的特性，避免标准脱离项目实际与人员执行能力，沦为“纸上规范”。企业需在标准设计阶段深入调研一线场景，广泛听取执行人员意见，确保标准内容简洁清晰、资源匹配到位、流程合理可行。

图：物业企业标准化建设的三大核心要点

资料来源：中指研究院

具体而言，在标准化建设中，应重点把握三大核心要点：第一，标准设计注重“可操作性”，确保每项标准具体清晰、可视可衡量，尽量避免模糊表述，使一线员工易于理解与执行。第二，执行机制强调“闭环落地”，除文本规范外，更需配以强培训、常态化检查与严格考核，形成“制定-培训-执行-监督-反馈”的完整管理体系。第三，标准化体系本身具备“动态适应性”，建立标准的定期复盘与优化机制，使其能够随客户需求及市场变化而持续迭代、不断精进。

（三）聚焦“业主视角”，加强沟通反馈，提升业主感知

“好服务”以业主视角为核心，注重业主体验，挖掘业主的隐性服务需求。标准化建设也应该从业主的真实体验与需求出发，建立客户体验监测、分析、反馈和改善机制，让标准转化为有温度的服务，强化客户体验管理。企业应建立常态化沟通反馈机制，通过调研、访谈、社群互动等方式，持续收集业主对各项服务的感知与评价。将业主关注的关键触点，如报修效率、沟通态度、公共环境等作为标准优化与强化的重点。

碧桂园服务研发升级客户体验管理数字化平台（CEM系统），以“体验设计-体验管理-体验运营”三大模块并进，通过数字化手段实现“服务流程可监控、诉求处理可追踪、业主反馈可即时”，以用心、温暖的高质量服务黏住业主，也成为碧桂园服务提升业主满意度的关键举措之一。以客户体验管理的数字化转型为例，碧桂园服务研发了行业领先的客户体验管理数字化平台（CEM系统），将管家系统、线下二维码、400电话等所有渠道数据拉通，丰富客户画像，并自动化形成工单和标签，让客户体验评价线上化、管理实时化、问题闭环化，从而让客户体验管理更及时、更高效。

表：部分物业企业客户体验管理及沟通反馈机制

资料来源：公开资料，中指研究院整理

（四）打造标杆项目，树立“样板”，实现“裂变”

在全面推行标准化之前，可选择基础较好、代表性强的项目开展试点，集中资源打造“标杆”。通过实践总结一套成熟的标准运作模式，形成可观摩、可学习的实体样板。在此基础上，系统分析其成功经验与方法论，通过内部培训、案例分享、交叉指导等方式，推动优秀实践在区域内或全公司范围内逐步复制，降低整体推行阻力，加快标准化落地步伐。

2025年，亚新服务全面开启“品质精进行动”，以系列创新举措叩响服务升级之门。7月，公司正式启动“标杆项目打造”系列计划，首批精选4个城市7个项目，以环境、设备、服务、安全四大模块为核心，开启深度打磨。这场行动不止于打造样本，更在于以点带面撬动全体系品质进阶与服务升维。

为让标杆项目可复制、能推广，公司总部梳理了《标杆项目品质提升方案》《品质管理触点》《标杆项目360环评标准》等作业指南，提炼出27项标准化细则，构建起清晰可依的品质坐标系。通过“品质提升—自检自查—品质验收”三阶段闭环推进，确保每个项目都能扎实落地、精准达标。

图：亚新服务标杆项目打造图集

资料来源：企业公开资料

（五）推动标准化与数字化深度融合，实现管理效能提升

在数字化与科技化浪潮推动下，物业管理标准化建设已进入“数智赋能”新阶段。然而，在当前实践中，标准化与信息化、数字化的融合仍显不足，尚未充分发挥技术对管理效能提升的价值。

标准化建设需全面融入数字化进程，与信息化、智能化工具深度结合。通过引入工单系统、巡检APP、业主服务平台等工具，将服务流程、质量规范与时效管控等标准融合进线上系统，从而实现全过程可控、全链路可溯、全维度可测。

在具体落地中，物业企业可围绕典型的服务场景，实现标准与系统的有机融合。例如，在维修服务场景下：线上接单系统自动生成工单并匹配对应服务标准；智能派单APP根据人员位置、技能与工作状态分派任务；维修人员通过移动端实时记录过程、上传现场照片与处理说明；服务结束后业主在线完成评价，形成闭环反馈与数据沉淀，持续驱动服务优化。

结语

当行业告别粗放增长，进入以品质为核心的精耕时代，标准化成为企业的必修课。物业企业标准化建设并无统一模板，各家企业都应该根据自己的资源禀赋、发展阶段与战略重心探索个性化的实践路径，制定标准化建设的策略和目标，助力“好服务”落地，在“十五五”发展新时期建立属于自己的竞争优势。