进入2023年，价格战铺天盖地，出海路上排起长队，竞对品牌在同一条街上狭路相逢……种种迹象表明，国内餐饮市场已经进入到极度内卷的时代。这背后，是竞争的白热化，是存量时代的正式开启。
那么，在这种环境下，餐企该如何寻求科学有效的增长方法？对此，日前举办的“2023第18届中华餐饮双创论坛”特别邀请了茶乙己创始人张小秋、怪物困了咖啡创始人吴磊、芋贵圆创始人胡瑶、快乐蜂中国区业务网络发展及加盟总经理陈婷、品牌营销操盘手（原悸动烧仙草副总裁）孟繁伟五位重磅嘉宾，在长沙餐饮保姆张好的主持下，以圆桌论坛的形式展开思想碰撞。现场，嘉宾密集输出高能干货，火花四溅，值得餐饮人借鉴和思考。（以下为现场实录提炼）
01增长之路上，有没有放之四海而皆准的方法论？
长沙餐饮保姆张好：今天我们的主题是“增长方法论”，那么，请大家结合自己的企业和操盘案例，分享一下有效的科学增长方法论？
茶乙己创始人张小秋：增长的关键要素是差异化。
茶乙己是2020年6月份开始的品牌，在2022年拿到了奈雪的天使轮融资。而早在2015年，我们就已经进入了鲜果茶赛道。当时，我们在上海用了6个月的时间开了近200家门店。
从早前的鲜果茶到如今的茶乙己，是如何做到快速增长的？其中的关键在于——差异化，品类的差异化、产品的差异化。2022年，茶乙己引入奈雪，亦是因为品牌需要搭建更多的差异化环节。
▲茶乙己北京首店日前开业
在引入奈雪之后，茶乙己迅速升级门店的自动化设备和品牌的数字化设备，让茶乙己成为唯一一个在果茶、鲜奶茶通过自动化实现产品100%稳定性的品牌。
所以，增长是什么？增长就是创新，是差异化，是让我们的品牌在同一个品类里，找到并搭建出独有的、别人很难实现的差异化特质。当然，这很难，但正因为难，才更要去努力。茶乙己能够在茶饮红海中逆势突围，能够保持每个月开50家门店的增长，就是凭借差异化。
芋贵圆创始人胡瑶：品牌需要在变化中寻找新的增长曲线。
芋贵圆是一个成立于2017年的芋圆甜品类的品牌，截至目前有100多家门店。众所周知，近两年，甜品品类受到茶饮和咖啡两大品类的巨大冲击。以茶饮为例，无论是喜茶还是奈雪，都曾上线芋圆类产品，他们共同推动了芋圆甜品的消费认知，同时，也加剧了芋圆甜品类的竞争。
那么，在整个大环境下，芋贵圆需要思考该怎么活下去，如何找到更多的创收点？在长时间的市场调研后，2022年11月，芋贵圆开始推动品牌的整体转型，在门店加入烘焙产品，形成“甜品+烘焙+西点”的复合门店模型。多品类的结合，带动了门店坪效的提升，目前，芋贵圆的单店年营业额达到了200万左右。
跟随产品的调整，芋贵圆在供应链、选址方面也做了一系列的调整。供应链方面，芋贵圆在今年实现了自有工厂，并由此提前了从工厂到门店的配送效率；选址方面，芋贵圆将场景从MALL延伸到了社区。
所以，所谓增长，就是企业不断寻找那条最适合企业自身和团队基因的路，带领品牌不断成长。
快乐蜂中国区业务网络发展及加盟总经理陈婷：打造好吃、好开、好做、好管、好赚的“五好”品牌。
作为全球最大的餐饮上市集团之一，快乐蜂现在运营和管理的品牌有18个，其中包括永和大王、宏状元、米其林一星的港式点心专门店添好运等，覆盖全球34个国家和地区，全球超过6300家门店。
快乐蜂多年来一直保持较为良性的增长。增长，不是一个人或是一个部门的事情，它是集团队所有的力量去做成的一件事情。在快乐蜂寻求增长的路上，一直致力于将品牌打造成“好吃、好开、好做、好管、好赚”的“五好”品牌。
如何在“好吃”的基础上，实现“好开、好做、好管、好赚”？为此，快乐蜂近几年一直在打磨多元化的门店模型。以永和大王为例，大家以前熟悉的永和大王多为两三百平的大店，投资在150-200万左右；如今，经过调整后，永和大王将标准店的面积缩减到80-100平，投资控制在了70万以下。
然后，通过不同的门店模型去匹配社区、交通枢纽、学校、景区、连锁酒店，甚至是加油站等。模型的落地则需要强大的运营系统、管理系统、培训系统来支撑，让品牌最终实现长期稳定的发展。
怪物困了咖啡创始人吴磊：把视线放广，一切还有机会。
怪物困了同样也是奈雪在投的一个项目，我们明显地感觉到，餐饮行业正在进入到头部时代，头部品牌开始加速收购、回购、并购一些优良的品牌资产，反之，创业品牌也急于通过头部的加持加快成长步伐。
在怪物困了之前，我们曾在深圳做了一个水果茶品牌——有茶，它在2014年至2017年做到了深圳水果茶的TOP1，至今依然有一两百家门店。但可惜的是，品牌当时抓住机会进行快速的资本化和规模化，错失了品类红利。
▲图源：怪物困了官方微博
现在做咖啡，头顶瑞幸这样的巨无霸，几乎和茶饮一样内卷。但是，一切还有机会，机会在哪里？我们不妨把视线放得更广一些。瑞幸是通过数字化，将单一的咖啡赛道快速做强做大，星巴克做的是第三空间，但事实上，咖啡还有很大的想象空间等待我们去发掘。
品牌营销操盘手（原悸动烧仙草副总裁）孟繁伟：围绕消费者中长期的改变点和高频消费点迭代模型。
这两年，大家都在讲寒冬到了，谈消费降级。从消费层面来看，它是消费者对未来经济成长的预期下降后，消费支出欲望随之降低，究根结底，是消费者的变化冲击了整个行业和自己的企业。而这样的消费变化落到自己的行业和企业里，是正向的改变还是负面的改变，更多地还是看自己。
那么，如何实现正向的改变？
第一，于商业变化的角度，去找到一个消费者中长期的改变点，比如大家都比较认同的，消费者对体验要求的增高；第二是在企业所在的领域里找到一个高频消费的，可以尝试的点。找出这个两个圆点之后，企业再去重新迭代单店模型，让它更符合当下的市场，迎来当代消费者的需求。
以金光食品为例，在康师傅、统一的夹击下，方便面市场一片红海。但我们当时找到了一个“休闲干脆面”的新品类，推出了魔法士干脆面的单品，并为之打造了“吃+玩”的新打法。仅用了三年时间，这款单品就从零做到了10个亿的销售额。
再比如悸动烧仙草，从700家到2000家店的突破性增长，是因为团队看准了资源聚焦和渠道下沉的红利，匹配这个红利，悸动烧仙草从品牌、产品、渠道、营销等各个方面进行了全面的升级。
所以，总结下来，并没有“现成”的增长方法论，更多的是企业在不同的阶段、不同的行业，以及不同的竞争环境找到适合自己的核心解决方案。
如果说有一个放之四海而皆准的方法论，那一定是“人”。一是超前搭建团队，让创始团队拥有可以升级事业的能力；二是超前配置团队，升级内部团队的能力。
02焦点问题重点关注，他们这样看待关于增长的若干问题？
主持人张好：快乐蜂作为服务全球6300多个门店，拉动宏状元、永和豆浆等品牌实现良性增长的企业，您认为在增长的路上，企业应该具备什么样的条件？
快乐蜂中国区业务网络发展及加盟总经理陈婷：
打通全链路是一件非常重要的事情，因为，在增长的路上，团队要强，自身的基因和盈利模型也要强。只有两者相辅相成，才能创造更好的盈利模式，才能推动品牌扩张，实现企业价值的最大化。
而全链路打通的核心是产品。作为一家上市餐饮公司，快乐蜂一直极为重视产品。快乐蜂拥有一套非常完整的，以消费者为导向的产品创新研发流程和模式。从研发到出品，所有产品都经过了市场洞察、消费者测判、消费者互动、结合内外反馈、打磨升级等一系列流程，才会挑选一些较具代表性的门店进行测评，而后再次收集消费者反馈进行复盘、调整。并且，复盘的依据不只包括消费者反馈，还包括产品毛利、供应链匹配、门店动线匹配等等，在消费者认为“好吃”，且各个环节都能丝滑打通的情况下，再去考虑大范围铺开新品。
▲永和大王在其官微力推的葱爆牛肉
以永和大王为例，现磨豆浆和现炸油条一直是品牌引以为傲的产品线。但它们的早餐属性决定了它创造利润的局限性。所以，从营业额增长的角度来讲，永和大王需要引进“全天候”的产品线。所以，永和大王陆续引进了小炒肉、水煮鱼等经典菜系。当下，永和大王还特别请了米其林大厨研发热卤系列，将产品延伸到“到家”场景。永和大王通过产品在寻找全时段、全渠道的增长之道。
主持人张好：在茶乙己成长的过程中，遇到的最大困难是什么，又是怎么解决的？
茶乙己创始人张小秋：
先举两个例子，以杨枝甘露为主打爆品的茶百道今年在冲击万店规模，以鲜奶茶为产品壁垒的霸王茶姬把品牌带到了海外，但追本溯源，带火杨枝甘露的不是茶百道，最早将鲜奶茶做成特色的也不是霸王茶姬，为何是这个品牌越跑越快？因为他们抓到了品类的红利！
但品类的红利一定是阶段性的，杨枝甘露、鲜奶茶等赛道以后势必变得更加复杂，但显然，在此之前，已经有品牌抓住了它们的红利。在这里，有一个非常现实的问题，就是在没有强大组织力、完善供应链的前提下，创业品牌几乎不可能突围。
▲图源：茶乙己官微
反之，茶乙己能够在2020年的特殊时期成长起来，靠的就是组织，是渠道，是团队整合优质资源的能力，来辅佐品牌的快速增长。比如，如果没有奈雪这样的优质资源，茶乙己很难拥有自己的自动化设备。企业想要成功，就要学会在弱小的阶段时尝试接受更多、更优质的资源。
所以，想要做品牌，想要做强做大，就必须要提升整个管理能力、组织能力，以及供应链能力等等，当品牌拥有了出色的组织管理能力、供应链能力，拥有了和加盟商、代理商共赢的模型，品牌会吸引越来越多的优质资源甚至是超级合伙人。这些是企业家和加盟商都需要认清的事实。
主持人张好：当下的咖啡行业，价格内卷非常严重，怪物困了咖啡如何破局，抢占市场？
怪物困了咖啡创始人吴磊：
首先要确定的一点，中腰部品牌卷不过那些大资本，但这并不意味着咖啡赛道没有机会了。真正能够驱动品牌增长的，不是卷得起价格，而是创始团队能够在不同的节点做出正确选择的能力。
当初，我们创始团队打造的水果茶品牌在深圳做到了150万的单店最高销售额，“赚钱就像捡钱”，但当时我们忽略了我们正在经历一个最好的时代，浪费了把品牌快速资本化和规模化的机会。
▲图源：怪物困了官微
当下，站在咖啡赛道上，我们要寻找的品类红利，是在瑞幸的数字化咖啡、星巴克的第三空间以外的增长空间。比如，国外很多小店型就能做出来大连锁的泛咖啡赛道，这些国内咖啡品牌还未涉及到的模型，可能就是明天的机会。
主持人张好：在甜品的基础上加入烘焙，芋贵圆为什么会做这种第二曲线的增长？
芋贵圆创始人胡瑶：
做餐饮，要有足够的热爱才能坚持。芋贵圆在此前已经做过一次转型——将甜品杯装化，如今，将烘焙加入产品线已是第二次转型。在转型寻找新增长的过程中，我们总结出了科学增长的“五条线”。
一是退出线，就是在尝试之前就要想清楚如何退出，什么时候退出。
二是成长线，什么才是企业的护城河？作为一个做直营的品牌，营业额、现金流就是我们的护城河；做大型连锁的品牌，供应链就是护城河，于品牌而言，先把护城河挖好，继而去促进成长线的形成，才是正确的步骤。
三是增长线，所有的企业发展最终还是要回归本质，就是寻求营业额增长，盘活现金流，提高坪效等这些都是企业增长的方向。在加入烘焙产品之后，芋贵圆门店的营业额翻了将近两到三倍，这是芋贵圆当下看好的增长线。
四是爆发线，像“杨枝甘露=七分甜”一样，芋圆类甜品、烘焙“开创/代表”品牌的心智形成，也可以成为芋贵圆的爆发线。
五是天花板线，每一个企业一定要去思考自己的天花板在哪里，思考如何去突破这个天花板，以谋求更长线、更稳定的增长。
主持人张好：您作为跨品类，做过几千家门店的操盘手，您觉得从几家店做到几千家店，其中的关键点和底层逻辑是什么？
品牌营销操盘手（原悸动烧仙草副总裁）孟繁伟：
这里面涉及的东西太多，但核心不变——提前超配团队。首先是创始人需要升级思维高度，预判下一个阶段，以终为始思考运营问题；其次是提前超配合伙团队，甚至是合伙人团队。其中，有一个非常重要的点在于对内部团队进行磨练升级，不能全部用“空降兵”。
在品牌的整个增长过程中，从零到一，从一到五，五到十，不同的阶段有着不同的侧重点。
从零到一的阶段不要求“全核心”，但要求抓住“最核心”，这个“最核心”的东西是赛道选择，是盈利模型。怎么抓到？在同行业或是跨行业都有值得借鉴的点，比如某一个品类在A区域做得很好，能不能复刻到B区域；火锅的成功模型能否运用到麻辣烫品类中……于创始人而言，需要具备快速识别到这种机会的能力，如此“复刻”、“借鉴”，在本质上就不属于完全从零开始，相对会更容易。
从一到五的阶段，就不能只靠一个单店模型和盈利模式，团队需要针对多店运营的情况对单店模型进行快速迭代，对可盈利模型进行固化。在这里，建议大家在开前20家店时，尽量以直营或是控制力较强的店为主，去充分验证可盈利模型。
从五到十的阶段，模型稳固之后，品牌就可以做快速的规模化。而此时，会有N个创始团队已经盯上这种模型。所以，这个阶段，“速度优先”，品牌需要迅速占领市场，占领心智。也是在这个阶段，如果品牌的目标在千店万店，尽量做更广泛的区域。悸动烧仙草从700家店到2000家店迅速裂变的过程中，就是吃到了下沉的红利，在很多下沉市场，其盈利性还要远远好于上线城市。
在品牌快速规模化的过程中，一定要推动团队的专业化，通过内部培养和快速空降核心合伙人双管齐下的把专业团队组起来。因为，在内部培养跟不上发展速度的时候，就需要外招空降兵，搭建特种兵团队优化整个模型。当正餐品牌跑到100多家门店，茶饮跑到300-500家门店时，营收规模就足以支撑很多规范化的东西了。
在300到500家门店时，品牌还需要做这几件事。第一件是最好把资金引进来，因为接下来品牌要打一场“烧钱”的速度拓张仗；第二件是把内部的整个管理培训体系顶上去，形成内部的人才成长机制，比如悸动烧仙草建立了商学院，用于加盟商、金牌店长、督导、开发人员等各方面人才的培养；第三件是及时地做资源聚焦，在广撒网的过程中，品牌方会发现不同的渠道、不同的区域里会有不同的投资回报率，此时，品牌就需要将资源聚焦到投资回报率更高、供应链更优势的区域，做了聚焦之后，品牌就会发现供应链、督导管理、开发等资源可以相对轻松的匹配品牌发展的节奏。
