代理云南白药、冷酸灵等,四线城市年销过亿,他是怎么做到的?

代理云南白药、冷酸灵等,四线城市年销过亿,他是怎么做到的?
2024年07月16日 11:03 新经销官方号

作者丨张雨薇

“赚钱越来越难了!”不少经销商都有这样的感慨。

在过去物资匮乏的年代,产品供不应求,很多经销商跟随品牌将生意迅速做大。后来以KA卖场、便利店为代表的零售业态出现,又有一拨人吃到了渠道红利。

而现如今,受整体环境的影响,门店客流量下滑、销量下降、商超关门......经销商的生存空间受到严重挤压,而以日化为代表的长尾品类受到的冲击则更甚。

在河北承德有这样一位经销商,创业24年,见证了行业从产品红利期到渠道红利期再到如今多方内卷,并在每个阶段都有自己独到的见解与思考,他就是承德市德丽源商贸有限公司总经理文利伟先生。

从日化到百货起盘,做一站式品类供应,在一个四线城市,覆盖门店1700余家,生意规模过亿。

前段时间,新经销与文利伟先生进行了一番深度交流。本篇文章将他在日化领域的一些实践和思考分享给您,希望能给您带来一些启发。

24年聚焦日化品类,做精做专

1987年文利伟进入供销社系统。1993年开始跟随父亲在供销社做日化专营。

2000年父亲退休,文利伟选择辞职和父亲一起创业,做化妆品代理,并开了第一家日化专营店金月亮,创业第一年做了不到1000万。

2004年底,零售业市场对外全面开放,文利伟敏锐地嗅到了商机,并于2005年开始入驻商超,赶上KA发展的黄金时期,吃到了大卖场的红利,生意发展进入快车道,并跟随渠道快速发展。此后,连续10年生意规模每年都在呈双数增长。

到了2016年,国内商超巨头开始停止扩张,单一渠道带来增长开始受限。

2018年开始受电商影响,整个卖场的生意大不如前,文利伟最早做的CS专供产品,比如欧诗漫等品牌都受到了一定冲击,生意停滞不前。

这也给文利伟敲响了警钟,他意识到,只做KA卖场、CS店的护肤品生意,无论是抗风险能力还是对于市场变化应对能力都较弱。加上线上电商的冲击,单一品类已经无法平衡成本支出,多品类的经营是日化经销商必然要走的方向。

为了挽救生意,止住下滑的颓势,文利伟当机立断,调整经营策略:做精产品,做全品类。

①产品做减法,求精不求多。

对现有产品进行梳理,根据不同SKU在销售上的贡献、厂家支持政策、市场需求等,优先砍去不挣钱、没有厂家售后的产品。第一年,从4000多个SKU缩减到2300个左右,几乎淘汰一半,此后更是保持每季度10%的产品淘汰率。

②品类做加法,为门店提供一站式日化品类供应。

基于过往做护肤品积累的经验与渠道资源,从个护拓展到清洁、厨卫、纸卫、口腔等,在日化领域不断补充品类,精耕日化领域,通过多品类的组合,提高对中小门店的覆盖和深耕。

一番调整后,生意止住了下滑,并逐渐恢复增长的态势。

截至目前,覆盖KA、CS渠道300余家,小店1300余家,自营20家日化连锁店,生意规模过亿,经营实力迈入承德商贸行业前列。

每季度10%的产品淘汰率

始终保持在终端的竞争力

相较于其他品类而言,日化品类有一特点是产品复杂度更高。以护肤品为例,厂家会针对不同肤质、年龄段、性别等开发出不同功能、规格的产品。同时,新技术、新成分、新工艺的不断涌现,产品迭代速度极快。

为了巩固市场定位,始终保持在终端的竞争力,德丽源商贸每个季度都保持10%的产品淘汰率,这也意味着要进行大规模的选品。

初期,厂家代表的电话、拜访络绎不绝,这让文利伟非常头痛。为了能够抽出更多时间放在市场上,放在生意模式的钻研上,他将每周三定为固定的厂家接待日,同时也是公司内部的选品会

如此一来,接待和选品可以一起解决,也能让自己和员工抽身于繁琐的日常。

由于日化品类特殊,需要一个长周期去判断,特别是护肤品。每周三厂家代表带着样品来到公司,宣讲完毕后,会进行两轮筛选。

首先,在选品会现场以文利伟在内的公司成员,会对产品的包装、气味、体感等进行第一轮筛选,通过初筛的产品将由员工带回家进行一段时间的试用,根据员工反馈,结合流行趋势、消费者需求、厂家政策、利润空间等多维度决定是否接入产品。

产品全、迭代快只一方面,能在终端动销才是核心。

与其他商贸公司不同的是,德丽源商贸除了有100+导购团队服务市区大店外,采购同样参与终端的渠道规划、促销规划工作,并需要协助导购做好销售执行。根据市场的动销反馈,定期做好总结,给产品做好分类。

具体参照市场销售上的贡献,参考品牌对市场的贡献,结合产品的属性、使用功能、经营属性给产品打标签,什么是利润型产品,什么是流量型产品,什么是保留型产品,什么是补充型产品,什么是淘汰型产品。并根据不同分类做好产品规划和资源倾斜,帮助门店实现利润最大化。

好的采购除了要会选品,还要懂市场,懂市场才能抢市场。只有深入一线才能第一时间洞察市场趋势、终端的具体需求,了解产品的动销情况。只有帮助门店把产品卖出去,才是真正的对产品负责、对客户负责。

经销商能够为门店所提供的无非两点,产品和流量。

大而全的产品供应,以动销为核心的前端管理,加之24年来陪伴门店成长所积累的客情,是德丽源商贸的优势,而让它真正活好的“本钱”则是对渠道的掌控力。

由于在日化领域足够强势,德丽源商贸在门店端基本都是以包场、联营的方式入驻。

其中,包场又分为全包、半包。半包场通常是根据门店需求提供单一品牌、单一品类的包场;而全包场的门店,文利伟会秉承着互利双赢的心态,当作自己的门店去运营,基于自身多年来经营20家日化连锁店的经验,帮助门店做好相应的营销策划活动及产品规划。

未来展望:做一站式供应链平台

在日化品类深耕24年,德丽源商贸做透了日化品类,开始寻求新的增长点。

对于未来发展,文利伟非常明确:横向拓宽品类,纵向做深渠道,做一站式供应链平台。

文利伟告诉新经销,过去做日化,主要聚焦在大店,对于中小门店的关注度不够。但当前的市场大环境,大店的生意在持续萎缩,未来生意要想持续增长,目光得放在小店上。

“中国社会是一个人情社会,小店做的是人情生意,即便目前涌现出的许多新业态对小店的生意造成了一定冲击,但需求是存在的。”

从2023开始,德丽源商贸就在尝试布局B2B业务,将日化品类集合,联合其他经销商共同为中小门店供货,提高对中小门店的覆盖和深耕。目前B2B小程序已上线运行,并覆盖1400多家中小门店。

但做小店又面临一个问题,单店产出低,日化产品不够高频,无法覆盖运输成本,这也意味着必须扩品类,以更高频的品类去支撑平台运转。比如通过一些畅销品的饮料、方便副食,来平衡前期成本。

截至目前,德丽源商贸已逐步接入乐事、农夫山泉、泉阳泉等休食、水饮品牌,并于2023年收购了一家商贸公司,接入粮油板块做食堂、餐饮渠道。一步步拓宽生意的边界,未来计划通过B2B业务赋能小b端,帮助门店做好引流,提升利润,最终再反哺自身的生意增长,形成良好的生态。

写在最后

过去的二十多年间,快消品行业发生了天翻地覆的变化,经销商群体也几经变革,从最初的“坐商”到“行商”,再到如今渠道碎片化加剧,经销商原有的传递价值被稀释,致使很多经销商非常焦虑。

焦虑的核心,抛开外部因素,更多的是来自于对自身生意未来的不确定性。

以前,经销商只要有资金、有门店、有稳定的货源,做好商品分销到店就能赚到钱,但现在仅仅做好这些还远远不够,稍不注意就会亏损。

焦虑过后,要么躺平退出,要么着手改变。

在产品供大于求的时代,经销商的核心价值是什么?新的生态位又在哪里?

过去经销商跟着厂家走,帮助厂家做好分销覆盖,基于厂家设计的利润体系挣钱。而现在,我们看到越来越多的经销商开始主动学习零售思维,围绕下游中小门店做产品组合、促销规划、终端拉动,甚至开始探寻新的商业模式。

经销商与经销商之间的竞争,也从卷产品、卷价格、抢资源,加上了拼服务,拼效率。

2024年8月20日-22日,以“穿越缩量时代”为主题的「2024第六届中国快消品大会」,将在上海隆重举行。

同期举行的还有「第三届中国快消品经销商大会」,会上将会重磅发布《快消行业经销商B2B平台化策略指引报告》和《2024年快消经销商经营状况调查报告》。

各位感兴趣的朋友,欢迎私信咨询本次大会详情!

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