作者丨周群
市场确实不好做了
从八月份到现在，在市场上转了一圈，前前后后差不多拜访了三十多个经销商。得到的反馈，大家的体感都比较一致，今年的生意确实不好做。
销量下滑是常态，即便还能保持增长，也是增量不增利。下滑的原因，除了市场蛋糕的重新分配，更重要的是市场真的是进入缩量了。
一个做粮油的经销商告诉我，规模数亿的生意盘，今年下滑了20%左右。
听到这个数字，我是比较惊讶的。粮油这个品类是刚需产品，且主要消费场景在线下，按理来说应该不会下滑这么严重。
经销商听到团队汇报后，找团队开会，分析下滑原因。
是团队操盘出了问题？还是是竞品抢了销量？还是渠道切割抢的销量？
调研一圈下来，发现竞品的销量也都在下滑，而且自身在当地基本上也是全渠道覆盖，也不存在某个重点渠道没做的情况。
最后得到的结果，是市场的问题，不是自身操盘的问题。不仅自身市场销量在下滑，周边城市的销量都在下滑。
从2024年快消品上市公司前三季度的业绩报告中，也能看出来，大多数品牌的业绩处于下滑的状态。
缩量市场带来的销量下滑，确实让市场更难做了。
经销商的销量去哪了
市场整体进入缩量，大家的日子都难过。但对于经销商来说，更难受的是——缩量市场，参与的玩家却更多了，竞争反而比增量市场更激烈。
「新经销」在今年8月份发布的《2023-2024年中国快速消费品经销商经营状况调研报告》，有一组数据，参与调研的经销商中48.7%营收下降，63.2%利润下降。
经销商的销量去哪了？
第一，经销做的是同城生意，但是同城的流量在减少，线上的挤压虽然在减弱，但仍在持续分割总量。
从电商开始兴起之后，传统电商、垂直电商、社交电商等全国性的电商平台，一直在切割线下的生意。
下面这张图，是2013年-2023年社会消费品零售总额（万亿元），过去10年网上零售总额超过8倍的增长，且在社会消费品零售总额中的占比仍然在递增。但是绝大多数经销商都不具备相应的运营能力，线上生意无论是否处于红利期，都很难抓住。
第二，经销商主流的经营渠道，流通小店和传统商超的流量不断被分流蚕食，单个售点的产出越来越低。
一个区域休食大商告诉我，过去做商超、小店，生意虽然难，但还能保持稳定。近两年，生意下滑特别明显，今年整体下滑超过30%，从数据上看很多中小网点都是生意腰斩的状态。
第三，大卖场调改后，以直签直采为主，经销商在该渠道的销量会被逐渐切割。
部分头部商超在流量下滑的情况，开始尝试调改。一方面，重点在商品结构上调整，这意味着背后大量的供应商被汰换；另一方面，寻求裸采，供价要求和经销商同价，旗帜鲜明地要求去中间化。
第四，本地的即时性需求，经销商抓不住、做不好。
根据国家统计局及相关行业数据，今年1-8月，国内即时零售规模增速26.2%，远高于社会消费品零售总额3.4%和网上零售额8.9%的增速。
「新经销」在之前的文章中，一直提到一个观点，“即时零售是缩量时代下仍然在持续保护高速增长的渠道”。
而且很重要一点，即时零售是“本地化供给”，经销商是可以参与其中的。但是大多数经销商没有意识到这一点，或者不知道如何运作，这部分供给需求没有抓住，销量只能被其他竞争对手抢走。
第五，本地同行竞争过于激烈，大鱼吃小鱼。
市场当进入缩量，加上连锁商超品牌直营，零食店、折扣店对下游门店的抢夺，经销商原有的生意盘一定会被掠夺一部分。
当销量在下滑，各项成本在同步增加时，经销商只有通过更多的品牌经销代理，更多的门店货架抢夺，扩大生意规模，才能维稳、提高人效和毛利。
此时，经销商与经销商同行之间生意的竞争就加剧了。新零售业态抢了一部分生意，同行再抢一部分生意，自然销量就被蚕食掉了。
生意不好做，可以焦虑
但不能盲目
十二月份，拜访了十多个经销商，基本上反馈今年整体的销售不是很理想。
不好做的原因，大家说了很多：硬折扣店冲击很大、市场价格乱拼价严重、窜货多厂家管控不严、品牌不赚钱白牌卖不动等等。
生意不好做是事实，大家确实都很焦虑，但如何应对呢？经销商的做法分为几种类型：
一类是“撤出去”：反正生意一直在下滑，就按照当下的方式先做着，等哪天做不下去，直接退出或者整体出售掉。
「新经销」之前报道过一个经销商，大连伊休商贸，五年并购了三家经销商。其实对一些经销商而言，如果无法适应当下的变化，规模和盈利都没法做好，有序撤退也是一种好的方式。
一类是“向内求”：不做大的变动和改革，先重新审视自己的内部管理，向内求，降本增效。
是不是薪酬绩效没做好？是不是业务管理制度不对？是不是数字化工具没用好等等，做好内部的优化，先活下来。
一类是“向外求”：在现有基本盘的情况下，通过拓展新渠道和新业务实现生意的增长。
比如做B2b供应链，在中小门店做增量；比如做品类运营，在商超渠道做增量；比如做特渠团购，在企事业单位做增量；比如做社区团购，在平台上做增量等等。
这三种做法，没有对错之分，都有其合理性，也都是经销商根据自身现有情况所匹配的。
但是还是强调一点，经销商向外求本身是对的，但是不能盲目外求。
举个例子，不少经销商跟我说要做B2b，我问原因，为什么要做？有经销商告诉我，很多行业专家、媒体等都在经销商转型B2b做供应链是机会，所以要做。
如果抱着这样的想法说去做B2b，大概率是做不好的，最后往往会成为炮灰。
任何一个被验证的新业务背后，有成功案例，也会有失败案例。这个方向到底是不是合适你，经销商需要审视自身，你现在的仓储条件行不行、业务团队行不行、货盘能不能组起来、能不能承受一两年的亏损等等，没有想清楚，就不要盲目去扩新业务。
过去几年，「新经销」一直在和快消行业里优秀经销商交流。我们发现一个规律，经销商“向外求”成功的案例，大多都有一个很重要的前提：
自身的生意基本盘在本地已经是头部，组织完善、团队强悍、管理精细、数字化程度高等，可以说是到了自身生意的天花板。在这样的背景下，如果不去尝试新渠道和新业务，很难再有发展。
对于经销商来说，当生意不好做，一定是先向内求，看看内部还有没优化空间；当内部做得足够好，再向外求，找新的增长，有退路才有出路。
活下来的经销商，价值在哪？
行业的变革，经销商无法改变，只能接受。但最后的现实一定是，一部分经销商留下，一部分经销商离场。
「新经销」在今年拜访了上百位经销商，深入挖掘很多优秀的经销商案例，我们对经销商有一些判断：
第一，市场仍然需要为品牌服务的经销商，但是数量会大大减少。为品牌提供搬运、仓储、垫资的服务，为品牌做好区域市场的运营。
我们还看到一个现象，不少厂家开始还政于经销商，越来越倾向有品牌运营能力的经销商去做市场，而不是厂家直管。
对于经销商而言，未来不再是给单个品牌做服务，而是通过专业能力，做多品牌的服务和运营。
第二，网点依然是经销商最核心的资产，终端网点的覆盖能力是必须要具备的。对终端网点掌控力的强弱，一定程度决定了经销商在市场上的话语权。
第三，品类聚焦会成为一部分经销商的核心竞争力。深耕于某一品类，将同一品类的多个品牌进行组合，最大化地抢占门店档期资源、陈列资源、货架资源，同时通过专业能力帮助超市做好品类销量提升。
第四，跨品类管理，是经销商做供应链必须要学习的课题。做供应链的本质，是一站式的商品输出，有一个关键点叫品类齐全，经销商需要具备多品类的管理能力。
过去绝大多数经销商做的都是代理生意，更多的是品牌管理或者是单一品类管理，但供应链是跨品类的生意，经销商要对应门店的需求，熟悉不同品类之间的特性。
第五，零售场景多元化，并呈现结构分化的特征，各个零售类型之间边界越来越模糊，经销商要具备多个零售渠道的经营管理能力。
经销商做的是本地化生意，和本地化供给相关的渠道，经销商要第一时间关注。在当下这个环境，你不做竞争对手一定会做，谁先了解谁就能抢占先机。
第六，可以不做零售，但是要懂零售、懂消费者。知道终端的需求是什么，消费者的需求是什么，才知道什么商品能卖，什么方式能动销。
