中国的流通领域正经历着前所未有的变化，其中蕴含着极具吸引力的创业机遇，无论对于创业者还是投资人来说，都可说是三十年未有之大变局，大有可为，时不我待
供应链领域发生了什么？
一级市场主题性机会的减少甚至消失，已经不是一年半载的事情了。大家从讨论市场什么时候会达到U型底部，变成讨论未来的L型应该怎么走。
从大规模往消费互联网的沃土里扎堆，到被迫出走去寻找产业里星星点点的机会——不变的，是那些略显“头部”迹象的公司，无论它们的商业模式是否验证、验证了多少，都疯狂地走高走高再走高——是所谓，“好的公司没有寒冬。”
而走高的2B公司里，我们大致能看到两类公司：一类是部分垂直功能或者垂直行业的SaaS产品或者系统解决方案公司，比如人力资源、财税、安防等领域都有各自的明星案例。
另一类是泛B2B，或者说是供应链领域，过去几年雨后春笋般冒出了很多重磅的融资。下图列举了一些有代表性的公司，给大家参考：
发现规律了吗？上一波消费端流通领域的投资，带来了近10个独角兽级别的公司，而在工业领域，投资的热度才刚刚起来。
让我再说一遍：工业领域的供应链机会，投资的热度刚起来。如果我们相信2万亿的生鲜供应链能够跑出多个大公司，那么是否应该推论，同是万亿级的工业品领域也会有类似的机会？
工业B2B会出大公司吗？
有人会说，为什么市场规模类似、模式类似、创业者能力也不差，但是新型的B2B公司在消费领域起势的时间显著早于工业领域？这是不是证明后者需求更小？
要回答这个问题，需要我们去梳理中国工业革命的路径（关于工业革命，我们也会单开一期）。
简单来说，工业革命的进程一般而言是从农业进步和原始村落经济发展开始，解放出大量劳动力前往轻工业领域，之后从轻工业转向重工业领域，工业领域完善后，开始向第三产业转移。
从1978年开始，中国正式启动了工业革命的历程，然而在第二次工业革命期间，中国接轨了国际上正在进行的第三次工业革命，信息技术开始渗透经济。
我们知道，信息技术是一种“加成”技术，是一种对原有系统的赋能性（Enablement）和改造性（Transformative）技术。
而谈到改造，自然是从积累较浅、容易改造的地方入手。工业领域经过了从80年代后期至今30多年的积累，多级经销商体系相对完善，交易链路中的参与方形成了相对稳定的信任关系，对于新公司来说并不那么容易切入。
而在起步相对较晚的消费领域，无论是生鲜、快消还是汽车，原有链路的结合度并不那么强，新的、技术驱动的公司更容易对链路进行改造——只需要想想，互联网和移动互联网对于纯2C领域的改造，在极短的时间内诞生了多少伟大的公司，就可以理解这一点了。
工业B2B该如何划分
解决了“是否会”的问题之后，就是“是什么”的问题了。我把B2B公司分为两类：一类是以减少供应链层级为目的、减少中间商赚差价的“新通路”，典型代表是美菜、震坤行、易酒批。
另一类是以提升生产和交易效率为目的、自己做中心企业赚差价的“云工厂”，典型代表，emm……独角兽级别的还不多，但也有智布、蚂蚁工场等优秀的代表。
来说说这两个模式的共性：
首先，它们都处在流通行业中，这个行业我认为是产业互联网中最容易出伟大公司的赛道之一。
因为在中国的商品流通这个巨大的市场中，存在太多的低效因素：链路长、加价率高、信息流通慢等等，这里面任何一个痛点都可以支持专门的公司，更何况是端到端切入交易链条的创业者。
其次，二者都需要对原有链路进行数字化改造，这是新一代流通公司多项价值主张的来源，包括更有效的数据记录、更快的供需信息传递等
最后，两类公司的天花板都受制于原有链路的形态，原有链路越不稳定、终端客户更换采购途径的动力越强，新公司的起量速度就会越快。
而原有链路越长、中间加价率越高，新公司的天花板就会越高
一言以蔽之，两类公司虽然在具体手段上有所不同——“新通路”缩短供应链长度，而“云工厂”看似增加了供应链长度——但其目的都是提升产业效率。那么它们各自是如何提升的？
先说新通路。这类公司直观上起到的作用是减少了客户采购行为上所涉及的中间商数量。
比如说，MRO领域的一级批发商承担了库存压力，二级经销商承担了串货组货的工作，次终端承担了应收账款。
三层下来，综合加价率可以达到30%-50%。对于大多数MRO品类来说，客户多付近50%的溢价，是很高昂的成本。
尤其是在现在，需求端受经济增速放缓影响，企业降本压力增大；供给端产能过剩，渠道库存周转慢，期待渠道整合。
这样的大背景意味着，当一家公司去承担起库存和串组货（对应着一站式采购）、直接面对终端（承担起应收），并通过数字化的手段更高效地完成交易（比如更高效地确认订单、更准确地基于预测需求进行备库），而且还通过缩短了交易链条而获得了更多的毛利空间，进而给上下游进行让利时，该公司是很有机会形成一个“B2B双轮飞摆”的：
更低的价格和更全的直货吸引更大的客户规模，更大的客户规模在采购端形成了更大的议价权。
最终形成正循环。由此可见，新通路公司最终往往赚四个钱：短链条、一站式、好服务、快物流。最终体现在交易抽佣上。可以看出，新通路对于供应链的改造，是渐进式优化。
那么云工厂呢？和“新通路”类型的公司不同，云工厂的公司在很多情况下在交易链路增加了一个额外环节，理论上说是降低了工厂端的订单利润空间的。那么它存在的价值在哪里？
云工厂是什么？
我们简单回顾一下中国的工业大市场。目前国内有几百万个制造工厂，稍成规模的工业门类都有至少十万座工厂——这是过去30年中国经济高速发展、国内外需求大爆发的产物。
然而从2008年的国际金融危机之后，宏观趋势发生了变化，到2015年底的时候，PPI连续四十多个月下滑，代表了供给侧产能高度过剩。
对于微观的影响就是，有大量的中腰部工厂，其年化开机率在50%-60%之间。也是因此，中央提出了供给侧改革这个说法。
所谓供给侧改革，如何改？这些过剩的产能去哪里？无非是三个路子：一部分产能，毫无疑问会被淘汰掉。
另一部分产能，则会被上市企业整合掉，这是转产也转权（产能转移、产权也转移）的路径，在二级市场上的多个细分主题都有对应的机会，比如说裕同科技，比如说建设机械，其股价的增长背后有这样的一股力量存在。
剩下的一部分，就是会被盘活的产能，也就是转产不转权。
要盘活这部分工厂，需要解决它们销售能力和获客方面的瓶颈，并同时解决他们产前准备的问题（工厂从一个订单转移到另一个订单，易则涉及到工艺分析、工料采买等步骤，难则涉及到换线和组装，自然对于接小单动力不足）。
而这就需要一个“中心企业”在产业链当中起到协调的作用。
而从需求端来看，中国的两次工业革命使得工业领域极大繁荣，购买主体和供应链需求的多样性显著增加，而终端消费者工资水平的提升也造成了多样化的需求，因此柔性、灵活等要求日益旺盛，“小单快反”、“C2M”等概念大行其道。
为了满足这样的需求，企业可能会选择两种方式：自建能力，这适合行业地位和资金实力都很强的头部企业，比如Shein、Zara、怡合达；或外包能力，这会成为大多数企业的选择。
而对于大多数需要外包柔性生产能力的B端客户来说，寻找一个供应链上的“中心企业”帮助他们承接柔性制造的能力，是最理想、投入产出比最高的方式。
那么所谓云工厂，就是上述的供给侧拉动，和需求侧推动共同催生的产物。
所以我们可以看到，相比之下，云工厂对于链路的改造是颠覆式创新。它创造了什么价值？对于工厂来说，首先是订单价值（模式带来的），其次是产前准备价值（技术带来的，最好要具备），最后是系统性提效价值（技术带来的，不一定需要具备）。
对于客户来说，首先是柔性成产价值（对应产前准备，技术带来的），其次是供应链管理价值（模式带来的，也需要配以主动的运营）。
可以看出来，云工厂的核心价值在于：
能够通过系统化甚至是智能化的方法，将行业中零散的、非标的订单转化成标准化的订单，把客户的需求拆解到工艺、工序、工料级，并将“生产工艺包”交给工厂，从而在赋予工厂快速周转能力的同时，解决客户对于交期的诉求。这是对于一个团队的基础要求。
在此之上，如果云工厂能够通过系统（比如MES、SCRM等）提升工厂本身的生产效率及上下游沟通效率，那么是一个加分项。
云工厂该怎么看？
现在我们已经弄明白了云工厂为什么会存在，以及提供了什么价值。我们还剩下一个“怎么看”的问题。我认为，观察一个行业是否可能出现云工厂的公司，可从五个维度入手（下图是重点）：
产业复杂的程度、订单零散的程度、供应链管理的难度、链路分散的程度和生产效率的高低。
其中前三个是必须要满足的条件，后两个是nice to have的。首先，只有当SKU数量多且产前分析不标准的时候，客户才没有办法通过枚举法完成订单下达，供应商才没有办法通过备库的方式满足订单需求，云工厂的最大价值才能展现出来：
用技术和系统的方式，将工艺工序工料拆解成标准项，方便信息交流和实际生产。
第二，如果订单不够零散，或供应链管理不足够复杂，那么只需第三方提供单纯的技术解决方案即可，无需将交易和资金交给第三方公司。
在这三点的基础上，上下游集中度越低，意味着云工厂整合的效果越好、议价权越高。
而产中环节则最好机械化、标准化程度较高，可以较大程度保证成品质量的一致性。
注意：关于产前和产中，这里要分开看，第一条中所说的标准化程度低，是产前准备、分析的标准化程度低，生产方和需求方需要较多时间协商工艺工序。
而第五条所说的生产标准化，是指进入到具体生产环节中，最好由机器完成具体的生产内容（所以我用了“生产分层”这个词）。
在了解了这三个固定维度和两个可变维度后，就可以开始给云工厂分类了。在满足前三个维度的前提下，根据后两个维度，我们可以把云工厂分为四类：
“新核心”：当生产高度标准、上下游高度分散时，比如在工厂自动化品类中见到的那样，云工厂可以得到最为经典的发挥：上下游对中心企业依赖度高、品控相对容易、供应链复制难度低，最终可以体现在高增长、高毛利和快周转上。
FA这个行业SKU复杂，多达数十万，且客户对于应用于其生产器械上的组件有着较高程度的定制化需求，导致传统的报价所需时间长，工厂端高度依赖工艺分析师。每个客户都需要多种不同品类的零部件，云工厂可以在其中集单并分发给不同工厂完成，提升工厂生产的专业化程度。客户的供应链管理部门往往需要5-10名甚至更多的人员来管理供应商。
此外，行业上下游均极度分散，你的客户分散在各行各业，甚至连这个需求对应的“百强企业”都查不到，而处于中游的生产厂商（包括米思米、怡合达等），CR5也不超过20%。
幸运的是，此品类里的生产环节由机床完成，标准化程度高……光是想想这些组合，就足以令人感到兴奋。
“新中控”：当上下游高度分散，但生产标准化程度较低时，公司对于上下游的议价权仍然较强，但是我们往往能够看到这类公司在通过某些手段增强对于上有工厂的控制力——这些手段包括但不限于建立产业园、入股外协工厂、包揽产能、部属系统等——究其原因，主要是生产环节需要大量的人工参与，需要云工厂公司更积极地介入。
比如在定制化家具领域，云工厂公司前端面向设计师提供素材数据库，后端则提供一站式的产品制造与交付服务，帮助设计师更高效地服务终端客户。
由于现阶段家具生产环节需要重度的人工参与，该公司用了“产业集群”的方式笼络了一批工厂，并负责喂给它们大多数的订单，从而增强产品质量的可控性。
“重乙方”：当上下游较为集中（往往是下游客户端相对集中，而且CR10大概也就是20%-30%左右的程度）、生产过程也较依赖人工时，云工厂既会有一些乙方的特点（比如账期较长，头部客户占收入比例高等），也会需要较大程度地控制工厂的产能和生产质量。
比如成衣产业中的两个服务头部服装品牌的云工厂案例，A公司是借助完善的ERP、MES、SCRM系统部属入工厂来完成生产的可视化，B公司则通过入股工厂的方式来强势掌控产能。
“轻乙方”：当生产高度标准、上下游（往往是下游客户端）较为集中时，云工厂公司会变得有一点像轻量级的乙方公司。
比如布料领域的云工厂，其需求主要来自大的服装厂或零售商，其发展会受制于甲方客户对于账期和交期的严格要求，因此乙方色彩更重一些。然而由于生产过程相对标准化，因此对于上游工厂不需要通过重系统或重管理的方式来介入产中环节，因此称之为“轻乙方”
需要说明的是，仅凭模式本身并不能断言投资吸引力，这四类模式的具体比较也并非本文的主旨。
我个人认为这四类模式都有可能跑出大体量的上市公司。而在做具体的项目判断时，还要综合考虑市场天花板、供需稳定性、团队综合能力等等因素。
坦白来说，无论切哪个行业、采取哪种模式，云工厂对于创业团队的综合素质要求都极高，需要团队同时具备销售、供应链管理和技术方案三类能力——样样通，还样样都要做好。
然而在产业链重新组合的大潮下，抓住这三十年未有之机遇，就是抓住了时代的脉动。
祝所有创业者，长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！
