作者：孙德馨
导 读
随着政策支持、技术发展、市场供需的平衡调整，中国企业出海正迎来一个新的阶段，越来越多的中国企业将海外市场提升到前所未有的战略高度。如何在“走出去”的基础上，更好地“走进去”，取得长期的可持续发展，是众多出海企业正在面临的难题。基于此，本文将以海尔为例，分析企业出海的成功要素。
一
海尔的出海之路
第一阶段：品牌战略阶段。1984年，海尔前身青岛电冰箱总厂成立，由张瑞敏出任厂长。与其他家电企业不同，海尔不做贴牌代工，坚持自主创牌，并以自主品牌向海外出口产品。通过引入德国利勃海尔公司的先进技术和管理经验，在张瑞敏的领导下，海尔成为高质量品牌的代表，并逐渐从单一的冰箱产品拓展到洗衣机、空调、热水器等多个领域。
第二阶段：国际化战略阶段。1998年，海尔正式启动国际化战略，从单一的产品出口转向体系化能力出海。1999年，海尔集团投资3000万美元在美国的南卡罗来纳州成立生产中心，并布局进入巴基斯坦市场。2000年，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功下线，海尔正式成为第一家在美国本土生产制造并销售产品的中国企业。2001年，海尔并购了一家意大利工厂，正式开启了以意大利为中心进军整个欧洲市场的布局。同年，海尔在洛杉矶设立了研发中心。2002年，海尔通过与日本三洋电机株式会社成立合资公司进军日本市场，并以泰国市场为首开始进军东南亚市场。2005年，海尔在美国南卡罗来纳州的研发中心成立。
第三阶段：全球化品牌战略阶段。2005年12月，海尔从国际化战略转向全球化品牌战略，致力于在全球范围内实现品牌升级，从“走出去”向“走上去”转变。在此过程中，海尔不仅凭借优异的品质和不断的创新，不断深化自己在欧美、日韩、东盟等地的品牌形象；还通过并购等多种方式推出更符合本土需求的子品牌，在多品牌的协同下，提升企业核心竞争力，获得国际消费者的青睐。欧睿国际数据显示，自2008年起，海尔大型家用电器品牌零售量连续15年达到全球第一。2023年，海尔已在全球获得超10亿用户。
二
成为国际家电巨头，海尔是如何做到的？
（一）战略：坚持“三位一体”，持续满足本土需求
海尔在出海过程中始终坚持“三位一体”的本土化出海战略，即本土化研发、本土化制造、本土化营销。海尔创始人张瑞敏曾表示：“海尔的观念是思路全球化，行动本土化”。在全球化思路下，海尔将研发、制造、营销等置于本土，成立本土化的研发中心、制造中心、营销中心等。截至2023年7月，海尔已在全球设立了10大研发中心、35个工业园、138个制造中心、126个营销中心。
基于此，海尔能够更贴近本土市场，更好地发现不同国家及地区的本土市场需求，建立更完善的消费者沟通渠道，并充分利用当地资源，根据消费者需求提供差异化的产品和服务，持续收获消费者的认可。
例如，在日本，海尔调查发现41.4%的日本消费者对厨房空间表示不满，2人以上在厨房一起做饭就会导致空间拥挤，并且由于日本女性普遍身材娇小，经常需要很费力才能取到冰箱深处的物品。在洞察这一痛点后，海尔研发并推出500L的TZ51H超薄冰箱，帮助日本家庭更好地利用厨房空间，并为女性取物提供便利。在泰国等东南亚地区，夏季炎热，当地人空调使用频繁、对冰沙的需求也较高。根据此类特点，海尔不仅研发了空调自洁技术，确保客户可以更清洁、健康地使用空调，还设计推出了带有专门可制作冰沙冷饮的变温区的冰箱，满足消费者在家中制作冰沙的需求。在欧洲，针对天气多雨潮湿的特点，海尔推出大容量除菌干衣机。在巴基斯坦，针对当地用户存放大量肉类的需求，海尔研发出可容纳12头羊的冷柜。在非洲，针对当地停电频繁的情况，海尔推出断电100小时不化冻的冷柜……
同时，海尔还利用本土化的经营策略更好地整合当地资源，提升资源的协同性，帮助海尔更快地响应市场需求，降低经营成本，实现降本增效。在欧洲，海尔自2001年起就陆续在意大利、波兰、罗马尼亚、土耳其等国家都设立了制造工厂，大大缩短了从产品生产、运输等环节的响应时间，更快速地满足消费者的需求。在美国，海尔于2001年成立了洛杉矶研发中心，负责研究南部消费者的生活方式，支持南卡罗来纳州等地工厂产品的设计与生产，大幅提高各价值链环节的协作效率。同时，海尔在美国设置了本土的物流中心，对全美进行24小时分拨配送，进一步完善用户体验。
（二）文化：尊重被并购企业文化的同时输出“人单合一”文化
出海过程中，海尔持续通过并购撬动当地资源，深化全球化战略。2001年，海尔通过并购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，获得了当地的白色家电生产基地和营销网络，并以此进入欧洲市场。2011年，海尔并购了日本三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务以及其在东南亚四国的相关业务。2016年，海尔完成了对美国通用家电（GEA）的并购，进一步拓宽海外市场和品牌影响力……海尔通过并购深化出海的案例比比皆是。
并购过程中，海尔一方面秉持着相互尊重的态度进行文化整合，保留被并购方的“精华”；另一方面，海尔也将自身“人单合一”的“精华”文化进行输出，并将企业双方的文化融合，更好地支持企业的发展，实现并购“双赢”。
以海尔对GEA的并购为例，GEA是美国领先的家电公司，拥有一流的分销能力和强大的零售网络。基于此，海尔一方面尊重GEA推崇的六西格玛（追求几乎完美的质量管理）、精益管理等文化，甚至给予了GEA在管理和经营方面充分的自主权，充分尊重GEA的文化及发展。另一方面，海尔也向其输出了“人单合一”的文化思想。“人单合一”即每个员工都应直接面对用户，为用户创造价值，并在此过程中实现自身的价值，员工并不从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。张瑞敏在收购过程中特别表示：“我们并购了GEA，但我们不会当GEA的领导，我们给GEA充分的自主权，用户是我们共同的领导。”海尔认为，只有做到真正的“人单合一”，企业才能更好地满足客户需求，实现更好的发展。
在GEA原有能力基础和“人单合一”思想的加持下，海尔赋予了每个一线团队自主决策的权利，将决策权、用人权、分配权三权下放，让决策更贴近用户，实现用户价值的同时，GEA的运营效率也大幅提升。以前，GEA一笔5万美元的投资需要召开4次会议，才能获得4个不同职能部门人员的批准。而在并购后，部门负责人的决策权限从5万美元拓展到了500万美元，部门的决策权被放大，决策效率大大提升。
（三）品牌：多品牌匹配不同市场，多元化营销树立品牌形象
在出海过程中，海尔并不执着于以自主品牌立足于当地市场，而是更多地采取多品牌策略，为不同的市场、不同消费者匹配不同的品牌，更快速地拉近与当地消费者之间的关系，以便赢得市场。
在美国，虽然海尔2005年就以自主品牌“Haier”进入了美国市场，但直到2015年，海尔品牌在美国冰箱、洗衣机等主流家电的市场份额都较低。基于此，海尔在2016年收购美国本土品牌GEA，将自身的经营管理经验和GEA的本土品牌优势结合，加速本土品牌GEA的成长，拓展集团整体的市场份额。
在东南亚，海尔深入布局该地区时，已有不少日韩知名品牌在当地市场深耕了几十年。为了突破这些品牌在行业内的垄断，海尔选择以从日本三洋麾下收购的AQUA品牌来拓展东南亚市场，借助日韩品牌长期积累的消费者信心，AQUA品牌较快地获得市场认可。在此基础上，海尔进一步借助AQUA品牌带动主品牌“Haier”的深化。
类似的，海尔借助AQUA品牌布局日本市场，借助源自意大利的Candy和Hoover品牌深化欧洲市场，通过并购新西兰品牌Fisher&Paykel布局澳洲市场……
在多品牌的差异化布局下，海尔在每个国家及地区都更加贴近消费者，建立了更强的市场竞争力，获得了更高的市场份额。在北美市场，2023年海尔智家营收达到797.5亿元，同比增长4.1%，GEA稳居北美市场首位；在澳新市场，子品牌Fisher&Paykel稳居新西兰白电市场第一；在欧洲市场，基于Candy、Hoover和主品牌“Haier”的协同，海尔成为过去8年增速最快的品牌……
在以多品牌匹配全球市场的同时，海尔还通过多元化的营销方式加深与消费者之间的链接，不断提升消费者的品牌认知，树立品牌形象，深化出海布局。
以东南亚地区为例，海尔发现东南亚年长消费者对品牌认知相对固化，而年轻消费者对新产品接受度更高，同时年轻消费者对于快节奏的创新式营销玩法更为感兴趣。为此，海尔以年轻消费者为切入点，借助TikTok等平台加强与年轻消费者的互动，提升其对海尔、AQUA等品牌的认知，进一步提高市场渗透率。具体来说，海尔通过在TikTok上投放品牌TVC（品牌商业广告）、开展品牌挑战赛、推动达人合作等一系列营销玩法，以高节奏、高体量的内容创新快速触达目标群体，有效提升了品牌声量。
同时，海尔还通过赞助体育赛事树立阳光、积极、向上的品牌形象；通过线下路演、开业活动、品牌活动等向消费者传输品牌形象……
（四）供应链安全：数字化、本土化持续提高供应链韧性
对于出海企业在国际市场上面对的供应链问题，海尔采取了多种方式提高供应链的安全性和韧性。
其一，海尔借助数字化加强供应链把控。海尔借助数字化转型打通了从供应端、生产端到市场端的流程和数据，并以历史销量数据、市场预测数据等为依据，对采购到生产全价值链环节进行规划，实现以销定产。基于此，海尔可以加强对采购需求的把控，进一步提升资本效率，减少库存成本。同时，借助数字化的供应链管理平台，海尔可以清楚了解到供应商的生产进度、交付可行度等，实现供应链的透明化和系统化管理的同时，加强与供应商之间的协同，提升供应链的响应速度和灵活性。
其二，海尔坚持本土化策略，优化供应商关系网络，降低供应链风险。基于“三位一体”的全球化战略，海尔建立了本土化的供应网络，不断提高国际供应商的比重。根据新浪财经数据，截至2023年中，海尔国际供应商占比超过60%，具体包括美国霍尼韦尔、芬兰诺而达、日本三菱、韩国LG化学等。同时，海尔还不断强化与供应商之间的关系，与霍尼韦尔、诺而达、三菱等合作组建了“空调质量联盟”，借助零部件厂商与整机厂商的协同，在提升产品质量的同时，进一步深化合作与发展，共同抵御供应链风险。
小 结
在出海浪潮愈演愈烈、出海挑战越来越多的当下，海尔依旧坚持“三位一体”的全球化战略，持续满足本土需求；尊重被并购企业文化的同时输出“人单合一”文化；坚持以多品牌匹配不同市场、多元化营销树立品牌形象；借助数字化手段、采用本土化策略提高供应链韧性。在战略、文化、品牌、供应链等多重因素的支撑下，海尔得以在全球范围内成为领军企业。
