作者：董伊帆
导读
中通快递成立于2002年，尽管其成立时间相对较晚，但在随后的20多年间，实现了从初期的行业追赶者到行业领导者的转变。2016年起，中通连续8年保持行业件量第一、市场份额行业第一。中通如何从快递行业的后发者发展成为行业龙头，我们将在本文讨论。
中国的民营快递出现在1993年，中通成立于2002年，彼时行业中已有顺丰、申通、韵达、圆通等初具规模的企业。此后几年内，中通的发展都很艰难。2009年邮政法颁布时，中通规模仍然不大，与当时行业中的其他企业相差甚远——申通是中通的三四倍，圆通是中通的两倍多近三倍，韵达的规模也超过中通。
在此背景下，中通认为，继续跟随行业内其他企业的路必然走不通，必须要找到能在行业中存活下来甚至是弯道超车的机会。
为此，中通开展了一系列有别于行业内其他企业的业务创新。其中最重要的两点：一是在行业内率先加大基础设施投资，强化重资产运营模式，为降本增效创造条件；二是在行业内创新地将加盟商转变为股东，与加盟商建立同建共享的合作关系，以此在激烈的行业竞争中构建稳定的合作网络。
此外，中通一直贯彻的“简单”经营管理理念，持续推动其在行业中不断提升自身竞争力，赶超竞争对手。一是紧密围绕核心业务，设定清晰的量化考核目标；二是及时发现问题，解决问题，快速响应；三是确保将合适的人持续在合适的岗位发挥作用；四是强化风险管理，保证现金流稳健。
一、 有别于先发者的业务创新
（一） 重资产运营，为降本增效留足空间
快递行业规模效应显著，随着业务量的增长，快递公司自有的转运中心、运输干线等基础设施将大幅提高包裹运输、分拣效率，显著降低成本。然而行业发展早期，各家快递公司干线运输和转运中心自营率相对较低。
中通较早意识到这一点，在行业高速发展时期，将所有财力归到总部，大胆利用自有资金，在行业中率先加大对转运中心、干线运输等基础设施建设的资本投入，降低核心成本，提高运营效率。
如今，中通的转运中心自营率保持在90%以上，2023年中通拥有99个分拣中心，其中自营91个，远超圆通、韵达、申通；中通的干线车辆自营率也进一步提高，干线自有车辆占比达100%，而圆通2023年自有车辆占比约71%。
随着业务量的提升，高自营率的基础设施为中通带来了巨大的成本优势。2023年中通的单票运输及分拣相关成本为0.72元，明显低于行业内其他快递公司，圆通/韵达/申通单票运输及分拣相关成本分别为0.76/0.87/0.78元。未来，随着市场规模进一步扩大，基础设施智能化水平不断提高，中通的运营成本和运营效率有望进一步优化。
（二） 加盟商变股东，同建共享
为实现低成本快速扩张，大多数快递企业采取加盟制，如中通、圆通、韵达、申通、极兔等等。加盟制下快递公司总部负责快件中转和干线运输，加盟商负责末端网点的运营，即快件揽收和派送。这也意味着，加盟商在末端网点的投入和协助程度直接决定了快递公司的揽派端的实力，加盟商成为快递企业重要的核心竞争力。
认识到这一点后，中通在行业内创新性地开启股权改革、有偿派费等改革，切实贯彻与加盟商“同建共享”的理念，构建与加盟商的信任基础，将加盟商与总部的利益绑定，共同创造价值、分享价值，以此打造稳健、高效的加盟网点合作网络。
中通与加盟商的“同建共享”体现在方方面面。
股权改革过程中，中通充分尊重加盟商产权市场化定价，坚持换股交易定价公允。相比于行业其他公司，中通给出更高的对价，产生41亿元商誉，而其他行业内公司因此产生的商誉较小。截止2024年4月21日，中通实控人董事长赖梅松持股25.38%，相较于通达系其他快递公司，持股比例较低，韵达聂腾云、陈立英持股55.40%、申通陈德军、陈小英持股34.79%、圆通喻会蛟、张小娟持股35.37%。
有偿派费也是中通同建共享理念的充分体现。中通虽然不是行业中第一个遇到揽派加盟商利益不平衡难题的快递公司，但却是第一个开创性提出有偿派费的。通过设立相关机制，中通让揽件网点按事先确定的计算方式支付给派件网点末端派费，以此平衡揽派加盟商利益，确保全网加盟商的公平性、积极性。时至今日，该机制继续在中通加盟网络内发挥重要的利益平衡作用。
此外，中通坚守不与加盟商争利的原则，坚决不抢加盟商的生意。对于业务较好的地区，中通坚决不自己下场做，而是交由加盟商运营；而对于业务开展困难的区域，中通才会选择自己下场做。
二、 “简单”的管理理念
在外界看来，中通是一个非常庞大的组织，有3万多个网点，有6000多个加盟商，有23万多的快递小哥，管理起来十分复杂。但事实恰好相反，中通认为自己的管理理念十分简单，四点即可概括。
（一） 紧密围绕核心业务，设定清晰的量化考核目标
对于设立清晰、明确的定量考核指标，中通赖梅松表示：“企业干的好还是不好，一定要有真实性，真实的体现。”在发展过程中，中通非常注重紧紧围绕核心业务，明确可定量考核的目标，其定量考核目标共涉及三个方面——市场份额、盈利能力以及服务质量。
自从设定清晰、明确的考核目标以来，中通的市场份额和盈利持续增长；服务质量不断提高，目前仅次于顺丰、京东。当前，为了进一步缩小与竞争对手在服务质量上的差距，中通将提服务质量列为三大考核目标之首，原来市场份额是三个考核中的第一位，现在是服务质量考核是第一位。
（二） 发现问题、解决问题、快速响应
中通在经营管理中强调及时发现经营管理中的短板，及时在问题扩大前采取行动，及时调整策略，及时抓住机会。为此，中通推出“敏捷协同工具”的概念，其中“敏捷”代表快速发现问题的能力，“协同”指调动资源解决问题的能力，“工具”则是指数字化能力，即通过加强数字化建设，提升中通发现问题、整合资源解决问题的能力，实现快速响应。
比如，通过自有的数字化中天系统，中通整合总部与加盟商的人力、物力资源，打通物流、信息流与资金流，实现对全链路的数字化管理，推动管理方式从依赖经验转向数据驱动。此外，中通开发多个数字化应用，如支持快递员的“掌中通”、赋能网点的“神州”系统、业财一体化的“星河”系统等，保证从快递的收转运派到企业的营销运营，全流程业务实时在线、实时决策、无缝衔接。
（三） 确保合适的人持续在合适的岗位
中通“简单”经营理念反映在人才管理上，则聚焦在确保合适的人才能够持续在合适的岗位上发挥作用。
比如，对于创一代的高层管理者，中通认为其不一定要继续留在中通发挥作用，而是可以选择去中通生态中的其他业态发挥更大的作用。在过去几年中，中通生态中已发展出多种业态，包括快运、冷链、仓储等等，这其中很多业态都是中通创一代高层管理者在新岗位上发挥更大作用的成果。因此每当中通生态中有新的业态出现，中通都会通过股权激励等其他方式，鼓励那些曾经在中通主业中有卓越贡献的创一代员工（尤其是高层管理者）去承担新的岗位。而对于公司中的中层或者说是新一代，中通则会通过适当的培养机制、激励机制，让其在中通主业中承担更重要的岗位，发挥更大的作用。
基于这样正向的人才流动，中通不仅在一定程度上解决了企业可能面临的创一代高层管理团队离开后后继无人的问题，还壮大了中通生态建设，进一步提高自身的竞争力。
（四） 强化风险管理，保证现金流稳健。
在企业如何走得更久、更稳、更远的问题上，中通快递赖梅松强调，企业的长远发展离不开稳定的现金流。
在这方面，中通遵循三个基本规矩：首先，坚持不向他人借款，以此保持公司的低负债率，中通虽然拥有丰富的土地资产，但始终坚持不进行土地抵押或房产贷款；其次，对于联保担保业务持谨慎态度，明确区分个人关系与企业发展的界限，避免因朋友、同学关系而影响到企业的稳定；第三，对于多元化扩张持审慎态度，不盲目追求并购或收入增长，而是重视主业的发展。
中通的经营管理实践为其他企业提供了宝贵的启示。对于行业中的后起之秀，业务创新是突破重围、实现赶超的关键。而要构建强大的合作伙伴网络，离不开共生共赢、共创共享。最后，大道至简，企业的持续稳定发展需要明确好定量考核目标、用好管理工具、用好人、保证好现金流。
