安踏营收突破千亿，仍躲不开三重审视

2024年，安踏集团以1085.8亿元总营收跻身全球运动品牌前三甲，成为耐克、阿迪达斯之后首个闯入“千亿俱乐部”的中国品牌。

董事长徐阳的豪言更是点燃市场期待：“我就吹个牛，3年之内我们要在中国超过耐克！”

这份底气，源自财报中一连串高光数据——主品牌营收335.22亿、始祖鸟以36%增速强势补位、DTC直营占比超80%…

然而，站在千亿门槛上的安踏，面对的不仅是掌声，还有更高维度的审视：品牌打架怎么办？研发烧钱值不值？万家门店怎么管？

01 手抓超10大品牌，怎么不内耗？

安踏手里的品牌多到能打麻将。

从旗下的“主品牌安踏、FILA、DESCENTE、 KOLON SPORT 和MAIA ACTIVE”到通过Amer Sports间接掌控的Arc’teryx、Salomon、Wilson、Peak Performance和Atomic，覆盖全消费层级。

梳理下来，安踏至少用三招预防自己人抢生意的情况发生：

首先是分班教学，火箭班始祖鸟，主打户外爱马仕，专收有钱有闲的硬核玩家；精英班FILA，走时尚路线，瞄准中产的钱包；

基础班安踏专做性价比，大众定位决定价格区间，一双PG7跑鞋做得再好也只能卖299-399元。

每个品牌都要有自己的清晰定位，而且服务人群界定越来越细，徐阳曾拿儿童市场举例，他认为婴幼童（爸妈说了算）、小童、中大童（可以自己决策）消费者完全不同，不能放在同一个组织里，儿童（放在线下做好店效）和婴幼童（做成线上门店）业务必须进一步分开。

“只要赛道够细，没有人能打败你”，安踏CEO徐阳在中国企业家采访中曾提到，只有品牌切得足够细，围绕这个去反推组织、商品，才能成功把消费者锁得更牢。

细分策略确保每个品牌或业务线能够专注于特定的消费者群体，而不是在同一个市场中竞争；坚持独立作战，也能确保新业务能够专注于自己的定位，而不是与传统业务争夺资源或市场。

比如刚开张的SV高端店缺爆款，店员眼馋PG7跑鞋卖得火，提出想挪几双来撑场面时，徐阳会下死命令，绝不让新品牌啃老，因为一旦开了这个口子就容易产生依赖，反而耽误自己练就选品本事。

新业务宁可缺货也不碰大货，但这并意味着各部门之间完全割裂，实际上安踏内部又很强调资源共享。

原本安踏儿童和安踏成人是各管一摊。成人部只管做39码以上的大人鞋，儿童部觉得"小孩打专业篮球的少做了也卖不动”躺平好久了。

但徐阳厉害的一点在于敢直接拍板，让成人部从33码（儿童尺码）开始做，业绩还算他们一份。

这非常考验领导人的业务协同管理能力，做好了是把踢皮球变成抢蛋糕，做不好就可能让两个部门从互相推诿变成抢地盘的内耗。

类似的强管控+软协同的逻辑，上升到集团大战略，就是让“每个品牌实现零售运营效率的最大化”的前提，也是保持东方不亮西方亮的进攻节奏的基础。

就像开车随时换挡，能保证集团永远有品牌在冲刺。

从财报数据来看，安踏似乎做到了，因为FILA增长放缓到6.1%时，始祖鸟和萨洛蒙却顶上去了。

02 一年砸20亿搞研发，如何花才算值？

有很长一段时间，FILA都在悄咪咪赚钱。

以前没什么竞争对手盯着斐乐，它能舒舒服服地待在自己那块地盘上，可这两年被盯得多了，就开始有点儿吃力了，增长速度也跟着慢了下来。

虽然FILA前CEO姚伟雄曾乐观发言：“不担心FILA是否已触及天花板的问题，以FILA目前的体量，是在追求更高质量的增长。”

但是中国运动鞋服行业正在经历一场贴身肉搏：一边是市场规模滚雪球般膨胀产业集中度越来愈高，另一边是耐克、阿迪等国际巨头加大在华跑马圈地。

这场仗早就不拼谁店多价低，而是比谁家科技硬、产品溢价能力强。

正所谓得技术者才能吃上肉，所以不难看到安踏的解题思路一直很硬核：

比如自研"安踏膜"，把冲锋衣防水性能拉到国际水准，价格直接砍到始祖鸟同款四分之一，风暴甲单品卖爆百万件；

还有FILA"柔心纱"面料，让运动服摸起来像婴儿服，靠着这点差异硬生生撬动10万+订单。

安踏深知要想在全球市场占据主动，关键在于品牌力、商品力和零售力的综合运用，为此，集团在美日韩等6国设研发中心，拉上800家供应商和70所高校组队攻关技术研发好商品。

PG7跑鞋上市才三个月就卖了100多万双；C202跑鞋系列很多跑马拉松的人穿着它拿奖；安踏欧文一代（KAI 1）的市场关注一直不低…

目前的安踏在跑步、篮球、户外等不同运动领域，确实成功搞出了不少爆款单品。

不过也有不少新品遇冷，最明显FILA，老爹鞋之后就没再出过爆款，硬糖、鱼刺等老爹鞋被认为是缺乏突出性创新，而后推出的蕨草、可颂等在也被批评创新不足。

其实现在所有运动品牌的技术都卡在同一个水平线，A家的缓震科技和B家的脚感差不多，C家的设计抄D家的爆款。FILA想甩开对手两条街其实很难。

另外，年轻人现在口味变得太快了，前两年流行”老爹鞋"，所有品牌一窝蜂做厚底，今年突然刮起”薄底极简风"，库存全砸手里。

所以说，安踏一年砸20亿（2024年）搞研发，每天烧500多万，万一消费者不认账，也可能导致血亏。

如果押十次宝只能可能中一次怎么办？按照徐阳的理解，创新就是对失败的管理。

“因为90%的创新都是失败的，永远在赌10%的成功，所以一定要做好管理，保证在承担了90%的失败之后，还能拥有10%的成功机会。”

于是乎，C10、C202 GT PRO做试售后，即便亏了也要卖；还有零碳店（ZERO），就算还不能撑起一个独立的生意体系，但也必须要开出来。

因为，技术是场“延迟满足”的游戏，短期内看不到结果，长期坚持却有助于品牌建设和市场竞争力。

总之，要先占概念高地，卡住未来赛道，生意之后都可以慢慢调的。

03 上万家门店，关谁留谁才合理？

所有生意都是在变化调整中做起来的。

2008奥运会之前，安踏和所有国产运动品牌一样，玩的是“批发躺赚”套路，把货甩给经销商，也不知道卖给了谁，更不知道卖不卖得掉。

这之后，安踏用了十年时间，把自己从甩手掌柜逼成店小二。

DTC模式改革便是从代工贴牌走向自主创新转型的关键部分。

先拿FILA试水，跑通直营模式再复制；砸20亿收编经销商，自己抓库存调配；玩转潮奢SV店、环保0碳店、超级安踏大卖场等新店型，据估算，三里屯旗舰店月坪效干到2万/㎡（是普通店20倍）。

截至目前，安踏开启的DTC（直接面向消费者）改革，已经狠狠提升了店效，但这之后究竟能不能带来效益的持续提升，徐阳眼中的问题关键是——“要依靠更好的店型、更好的商品、更好的商场”。

好的商场容易理解，比如在SKP开了SV；好的商品本质上是要看消费者买不买单，但倒推回来，徐阳认为，还是要做商品IP。

以前的安踏每季100%换新，后来学了始祖鸟重点死磕硬壳、软壳、风壳、鞋4个固定品类，于是也有了“安踏膜、风暴甲、空气甲”等一系列主打消费者心智的产品。

推产品，与其每季狂出100个新品，不如死磕三五个招牌菜。那开门店，其实也是同样的逻辑，要重视质量而不是数量。

所以，当记者抛出“安踏品牌目前门店近万家，未来的开店规划是怎样的”问题时，徐阳是这样回答的：

“在我的规划里，一定会把安踏的店铺数量给减下来”。那具体怎么减，他的答案其实很粗暴：

就是留下店效超1000万元新店尖子生学留下，优化掉大把年店效100万元、200万元的老店学渣们。

目前安踏有两种开店模式：

一种是针对安踏这类大众品牌，大部分门店还是依赖经销商来管，利用他们的本地化资源铺设零售终端。

在小城市，经销商更懂本地人喜欢什么，在大城市，也会开加盟店，方便直接抓消费者喜好。

但是像FILA这种高端品牌就完全自己操盘，类似的门店都是亲儿子，从装修到卖货全权把控，这样能更敏锐地捕捉市场风向。

这也是第二种玩法，自己管店虽然累，但能精准把控消费者的差异化需求。

理想状态下，大众品牌有加盟商扛风险，高端品牌利润高能回血，凭借发展成熟的垂直整合业务模式，安踏就能有效地监控整个价值链。

而且徐阳始终相信，门店才是最有效的传播，他曾在采访中指出：“单纯靠电商的那些全死了，因为品牌是需要实体门店去建立的”。

如果接下来要砍店铺，真正的难点可能是：如何安顿好低店效加盟商，以及如何降低直营店的高成本投入，从而让这场复杂的战略实验持续奏效？

04 巨头财经的思考：千亿是个新起点

冲进千亿阵营的安踏，看似顺风顺水，实则正在解锁商业世界的困难模式。

当旗下品牌扩张至20余个，如何让多品牌从规模优势进化为生态壁垒？；年砸20亿研发的“技术豪赌”研发的商品，能否持续占据消费者心智？；直营与经销的混合模式初战告捷，但万家门店的庞大体量如何轻盈转身？

这些问题答好了，安踏能成世界巨头；答不好，至少也给后来人踩了坑。

事实上，看它过去抄底豪赌FILA、鲸吞亚玛芬体育的那种狠劲，这场硬仗，有的打。