作者：刘晓晨
导读
据美国《华尔街日报》网站9月20日报道，芯片巨头高通向竞争对手英特尔提出收购意向，这一消息显示出英特尔当前面临的窘境。近几年来，英特尔的业绩持续下滑，2024年甚至由盈转亏，股价暴跌将近60%，市值跌破千亿美元，成为标普 500 指数中表现最差的科技股之一。
过去20年，芯片巨头英特尔逐渐掉队，从一个行业引领者逐渐衰落为追赶者。它之所以陷入困境，不仅仅是因为高通、英伟达、三星、AMD等竞争对手的多方围剿，更源于其多次战略失误，接连错失时代机遇。那么，英特尔曾出现哪些战略失误？为什么会出现多次战略失误？这给其他企业避免战略失误带来哪些启示？
一、英特尔的四次战略失误，导致错失时代机遇
英特尔在过去20年内出现了四次重大的战略失误，接连错失智能手机、AI等多个发展机遇，核心CPU业务发展滞后，业绩亏损、股价大跌。
第一次战略失误：拒绝为iPhone提供芯片，错失移动浪潮。
2006年，时任CEO保罗·欧德宁拒绝了为第一代iPhone提供芯片的邀请。这一决策使英特尔错过了2007年iPhone上市后智能手机的飞速发展阶段。尽管后来英特尔投入超百亿美元，在2008年推出了Atom处理器，试图进军智能手机芯片市场，但因能效和性能不佳，基本上没有成功，未能占据重要的市场地位。2016年，英特尔不得不取消智能手机芯片业务。英特尔现任CEO帕特·基辛格在2023年11月的一次媒体采访中坦言，未能与乔布斯合作是公司的重大战略失误之一，“很明显，我们错过了移动浪潮”。
第二次战略失误：放弃早期GPU研发，错失生成式AI机遇。
2006年，英特尔内部成立了一个名为Larrabee的GPU项目。初次尝试图形计算不顺利之后，2009年英特尔宣布取消原定于2010年推出的“Larrabee”GPU，英特尔的整个GPU计划也被砍掉。随后将近10年时间，英特尔一直未涉足GPU领域。
放弃GPU后，英特尔通过自主研发和收购Nervana Systems、Habana Labs等企业尝试推出AI芯片，然而，这些努力未能取得预期的效果。直到2018年，英特尔才宣布重返GPU市场，但那时已经和GPU巨头英伟达差距悬殊。英特尔现任CEO帕特·基辛格作为“Larrabee”GPU项目的负责人，当时甚至被“排挤”出公司。在他看来，如果当年英特尔推出“Larrabee”GPU，后来也不用花大价钱收购一些AI公司，如今在AI军备竞赛中也不至于这么落后。
第三次战略失误：不愿采用EUV光刻机，芯片先进制程落后。
英特尔原本计划在2016年大规模量产10nm芯片，但由于良率问题不断推迟，直到2019年才实现量产，而7nm芯片更是直至2022年才推出。其落后的部分原因是时任CEO布莱恩·科再奇不愿采用昂贵的ASML EUV（极紫外光）光刻机。
与之相比，台积电和三星从ASML大量采购EUV设备，不断缩小芯片的制程尺寸，提高芯片的效率和性能。2019年AMD通过采用台积电的7nm工艺，推出了性能更优越的芯片。而台积电的3nm芯片更是在2024年下半年全面量产。生产工艺落后、产品竞争力下滑，使得英特尔台式机芯片和服务器芯片的市场份额不断被蚕食。
第四次战略失误：拒绝投资OpenAI，错失生成式AI浪潮。
2017年，英特尔曾有机会以10亿美元的价格收购OpenAI 15%的股份，并通过以成本价为其提供硬件再获取15%的股份。然而，当时的CFO鲍勃·斯旺认为生成式AI短期内难有作为，最终放弃了这笔交易。
这次交易的失败使英特尔错失了成为AI行业领军者的机会，却为微软赢得了先机。微软从2019年开始投资OpenAI，随着ChatGPT的发布，微软在AI领域迅速崛起，英特尔却在这一过程中逐渐被边缘化。英特尔的主营业务数据中心芯片业务自2022年ChatGPT发布以来，出货量一直处于低迷状态，而英伟达的出货量则迅速增长。
二、英特尔为什么接连出现多次战略失误？
一次战略失误尚不足以威胁到英特尔的成长，但接连四次重大的战略失误，使得英特尔错失发展机遇，陷入困境。通过分析英特尔这四次战略失误，我们总结出一些背后的原因。
（一）管理层以短期资本回报为导向，忽略长期布局
担任过英特尔CEO的保罗·欧德宁、布莱恩·科再奇、鲍勃·斯旺等职业经理人以及英特尔其他管理层过于重视短期的财务表现，忽略了长期布局。
对于拒绝为iPhone提供芯片的第一次战略失误，时任英特尔CEO的保罗·欧德宁在接受美国杂志采访时表示，他误判需求前景，认为乔布斯的新手机商业前景堪忧，同时苹果出价低于英特尔的预算成本，因而放弃与苹果交易，决定继续专注于PC和服务器市场的核心业务。在iPhone上市的第二年，英特尔主打移动终端市场的Atom系列芯片诞生，但由于担心Atom挤压其他传统产品的产能，资源配置优先级被一再排后，在本该乘胜追击、快速迭代的时期，Atom等来的却是长达五年的按兵不动。
对于放弃早期GPU研发的第二次战略失误，“Larrabee”GPU项目在开发过程中遇到了重大的技术挑战，英特尔管理层认为继续将资源投入到该项目中的回报不及预期，决定取消该项目。
对于芯片先进制程落后的第三次战略失误，除时任CEO布莱恩·科再奇不愿采用昂贵的ASML EUV（极紫外光）光刻机这一原因外，前任CEO保罗·欧德宁为节约成本而进行大裁员原因之一。保罗·欧德宁对于芯片制造曾提出“Tick-Tock”战略，即在Tick年（工艺年）更新制作工艺，Tock年（架构年）更新微架构，相当于每两年一次工艺制程进步。但同期，为推行“高效管理”、“成本节约计划”，英特尔裁员2万人，大量参与下一代芯片工艺和架构研发的工程师被裁撤，导致“Tick-Tock”模式难以持续，14nm芯片延迟一年才推出，10nm芯片推迟了4年才面世。
对于拒绝投资OpenAI的第四次战略失误，据路透社报道，一方面，当时的CFO鲍勃·斯旺不相信生成式AI模型能够在不久的将来进入市场并收回芯片制造商的投资；另一方面，英特尔不想以成本价为OpenAI生产AI芯片产品。这导致英特尔错失了对OpenAI的投资。
（二）管理者频繁更迭，战略摇摆不定
与黄仁勋掌舵英伟达31年相比，从2005年至今，英特尔历经4位CEO掌舵，领导者的频繁更迭，导致战略摇摆不定，战略延续性不足。
2005年，英特尔迎来首位非工程师出身的CEO——保罗·欧德宁，他专注于PC处理器市场；2013年，布莱恩·科再奇担任英特尔的CEO，他上任提出将英特尔从以PC为中心的公司转型为以云计算和智能互联设备为中心的公司；2018年，鲍勃·斯旺作为CEO上任，作为拥有CFO背景的CEO，不懂技术的鲍勃·斯旺的战略重点是加强公司管理以及与客户之间的合作，强调执行力的改进和公司文化的发展，果断砍掉5G通信业务，拒绝对OpenAI的投资，提出利用外部代工厂来补充英特尔的内部生产能力；2021年，在经历接连三位掌门人的失策后，英特尔主动迎回工程师出身的、深受创始人之一安迪·格鲁夫影响的老员工——帕特·基辛格，他上任后开始了大张旗鼓的改革，提出IDM 2.0战略，旨在优化英特尔的内部工厂网络、扩大第三方代工产能，并构建英特尔代工服务（IFS）……
每位CEO的战略主张都反映了他们对市场和技术趋势的不同理解和判断。这种战略上的摇摆导致英特尔在新技术的布局上浅尝辄止，甚至直接放弃，不仅影响其长期发展方向，也降低了其在快速变化的市场中的竞争力。
（三）患上大企业病，陷入创新者的窘境
德鲁克曾提出，“在昨天成绩的基础上错失明天的良机”是企业的一个致命失误。英特尔作为芯片行业的巨头，曾占据电脑CPU领域绝大部分的市场份额，逐渐患上了大企业病，形成了保守的企业文化，过于依赖过去的成功，技术迭代动力不足，缺乏对新技术的敏感度。这种“创新惰性”使得公司在面对快速变化的市场时反应迟缓，不能及时进行战略调整。
一方面，英特尔在传统业务电脑CPU领域对竞争对手重视程度不足，技术迭代速度慢。英特尔像挤牙膏一样对芯片技术进行微小的年度更新，被大家讥讽为“牙膏厂”。2014年，英特尔和三星都实现了14nm制程芯片的生产，可2017年，台积电已经推进到10nm、7nm工艺，英特尔却因为不愿意采用最新的EUV光刻技术，导致其10nm产品晚于台积电两年半才推出。此后，在先进制程上，英特尔被台积电、三星等企业远远甩在了身后。
另一方面，英特尔固守传统业务，对创新业务不敢冒险。例如，不久前辞职的英特尔董事陈立武对英特尔内部严重的大企业病非常失望，他表示这种大企业病表现在人浮于事、不愿冒险、反应迟钝、低效运营。英特尔早在2004年就开始布局移动设备芯片领域，2008年4月，推出Atom系列芯片。部分英特尔高管意识到移动端技术对于公司长期发展的重要性，想要大力推动Atom，但遭到了阻碍，因为另一部分人担心Atom处理器和它所支持的低成本设备，会对公司的传统业务产生影响，因此不愿意将生产和设计资源从PC和服务器芯片部门转移出去。直到2012年，英特尔才正式推出针对智能手机和平板电脑的芯片，但移动设备芯片领域的竞争格局早已稳定下来，2016年没有竞争力的英特尔宣布停止开发Atom芯片。
再如，英特尔过度依赖CPU技术，一直坚信CPU能够胜任AI模型的构建和运行任务，而忽视了GPU在这一领域的潜力。从2000年代中期开始，研究人员就发现GPU在应对大型AI模型的密集型数据处理方面更为有效。英伟达逐步优化GPU架构，使其适应AI应用，并开发了相应的软件生态系统。但英特尔对“Larrabee”GPU项目浅尝辄止，后来收购的AI芯片企业也未达预期效果，导致在AI领域丧失了宝贵的市场先机。此外，英特尔对苹果iPhone芯片订单和OpenAI投资的拒绝，也是其不愿冒险的体现。
三、企业如何避免战略失误？
英特尔创始人之一安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中提出“战略转折点”的概念，即指企业的根基即将发生变化的那一刻。每个企业都会面临战略转折点，导致战略转折点来临的外部因素主要包括：竞争对手、供应商、客户、潜在竞争对手、替代产品、互补企业等。其中任何一个或几个因素发生10倍速变化时，企业就不得不面临一场巨变。
企业只有识别并应对好战略转折点，才能避免战略失误。
然而，企业管理者往往难以及时觉察到战略转折点，因此必须时刻保持警惕。第一，管理者应该广泛听取一线员工的警报；第二，管理者应该组织内部员工、外部专家、客户、合作伙伴深入地开展辩论，识别行业发展趋势和企业面临的风险；第三，管理者不要过于迷信数据，因为萌芽期的趋势在数据上通常并不明显，需要结合管理者的直觉判断；第四，管理者不能只凭初代产品的质量来判断它是否具有战略转折点意义，而是要考虑产品质量提升10倍后对当前市场的影响。
在战略转折点来临之前，企业便应居安思危，为未来潜在的危机进行准备。在实力允许的情况下，企业应该不断地进行创新，探索新技术、新产品，一旦10倍速变化因素出现，不至于手足无措。
在战略转折点初现端倪时，企业应快速做出应对。正如安迪·格鲁夫所说的：“战略转折点是一个企业必须经历的最大磨难。然而，当10倍速因素向我们逼近时，我们只有以变应变，或屈服于必然的衰败，除此之外别无选择。”管理者需要带领企业进行转型，设定清晰的转型目标与转型路径，统一员工认知，并合理分配资源，坚定地向着目标前进。
英特尔出现四次重大的战略失误，导致其错失了智能手机、AI等多个发展机遇，核心CPU业务也发展滞后，如今陷入困境。究其原因，一方面是管理层以短期资本回报为导向，忽略长期布局；另一方面是管理者频繁更迭，导致战略摇摆不定。此外，英特尔还患上大企业病，陷入创新者的窘境。
英特尔的衰落警示我们，在复杂多变的环境下，企业必须保持敏锐的市场嗅觉，识别战略转折点。在战略转折点来临之前企业就应居安思危，加速技术创新和研发。在战略转折点来临时，企业应提升战略调整能力，构建能迅速响应外部变化的灵活战略框架，做出快速应对。
