企业如何敏捷韧性经营？——以腾讯、美的、泡泡玛特等为例

作者：刘晓晨

导读

如今，企业面临的政治和经济环境充满不确定性，技术变革的速度不断加快，市场竞争日益激烈，客户需求也变得更加多样化和碎片化。面对这些挑战，敏捷韧性经营正在逐渐成为企业在复杂多变的环境中生存和发展的关键。企业在短期内如何敏捷迭代快速适应环境？在长期又该如何韧性经营持续穿越周期？本文以腾讯、美的、泡泡玛特等企业为例，对此进行探讨。

一、战略：方向调整强调敏捷，坚守定力凸显韧性

战略管理专家亚历克斯·米勒（Alex Miller）在《战略管理》一书中指出：“未来是未知的而且是不可知的。计划从定义上来说是面向未来的活动，但是，很不幸，我们对未来的预测却从来都是不准确的。”

在当今充满不确定性的商业环境中，企业要保持战略敏捷，快速感知外部变化并灵活调整战略方向，即“谋定而快动”。在面对快速变化的市场环境时，企业要具备敏锐的市场洞察力和高效的决策机制与执行力，迅速抓住机会、调整策略，比如快速进入新领域、推出新产品等。

从PC互联网到移动互联网，再到产业互联网和人工智能时代，腾讯始终展现出对技术趋势的敏锐嗅觉和快速反应能力，展现出竞争对手所不具备的战略敏捷性。以AI战略为例，早期腾讯围绕业务需求进行AI探索，但在2022年，以ChatGPT为代表的生成式人工智能爆火后，腾讯迅速调整AI在公司战略中的地位，将AI视为未来重要的增长乘数，加速推进混元大模型的研发，并推出腾讯元宝等AI应用；2025年DeepSeek爆火后不久，腾讯又迅速与DeepSeek合作，并给予其与自研大模型同等重要的位置，抢占先机……面对AI技术的飞速变革，腾讯不断敏捷调整AI战略，快速适应环境变化。

战略敏捷并非放弃长期战略规划，仍然要坚守战略定力，在长期战略目标下通过动态迭代实现灵活性与稳定性的平衡，凸显战略韧性。从早期的“一站式在线生活服务”战略，到“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”战略，再到如今的AI战略，腾讯始终坚守“一切以用户价值为依归”、“连接一切”、“推动科技创新与文化传承”、“促进社会的可持续发展”等长期战略目标，保持对长期价值的执着追求。

在进行具体的战略规划时，企业应将长期韧性规划与敏捷实施方案巧妙结合。广联达创始人刁志中表示，由于技术变化太快，广联达以三年为一个战略期，每三年做一次战略规划，在三年的基础上，再滚动推进，签订下一年度的任务书，从而实现“看九年，想三年，做一年”。美的将数字化转型作为其长期战略，而在实施数字化转型战略时，根据内外环境变化，将其划分为5个阶段：2012-2015 年聚焦“632”项目；2015-2016年聚焦于移动化、大数据和智能制造；2016-2017年实施以数据驱动的C2M客户定制；2018-2019年推进工业互联网；2020年以后，实现“全面数字化、全面智能化”。这种长短期结合的战略规划方式，不仅为企业提供了明确的方向感，还提高了战略的敏捷适应性。

二、研发：快速迭代强调敏捷，布局基础研究凸显韧性

在充满不确定性的环境下，敏捷研发能够帮助企业灵活调整研发方向，通过小步快跑、快速迭代的方式实现产品的极速交付，并通过用户反馈逐步完善产品，快速响应市场需求。

自2006年与Google、Yahoo等公司进行交流后，敏捷研发在腾讯落地、生根、发芽，沉淀为一套成熟的理念——以用户价值为依归，敏捷迭代，小步快跑，鼓励用户参与，持续交付和灰度验证。例如，2010年，由张小龙带领的11人团队在腾讯广州研发中心开发微信，迭代频率极高，平均3-4个月就发布一个大版本。同时，微信通过用户反馈数据快速调整功能，例如朋友圈功能上线前在内部测试了34个版本。创始团队成员之一的微信基础事业部开发总监陈岳伟表示：“在微信正式发布之前，内部前前后后开发了数不清的小版本，基本上是3天一个小功能、一周一个大功能的更新。发布之后也是beta版（测试版），正如腾讯创始人马化腾所说的‘互联网产品永远都是测试版’。”

敏捷研发并不是说企业产品的研发只是为了快速响应市场需求，从长期来看企业必须要布局对未来技术和行业格局有深远影响的基础前沿研究领域，在面对技术变革时能够凸显韧性。腾讯通过成立人工智能实验室、优图实验室等研究机构，并向国家自然科学基金委员会无偿捐赠5亿元，持续投入资源进行大数据、云计算、人工智能等基础技术研究。这些研究虽然短期内可能无法直接转化为商业成果，但它们为腾讯构建了深厚的技术护城河，并为其在未来的行业变革中占据主动提供了保障。

泡泡玛特的IP研发与孵化也体现了敏捷与韧性的平衡。泡泡玛特标准化的IP研发流程，能够持续敏捷地推出新的IP产品，从艺术家签约、用户数据反馈到供应链快速响应实现从创意到爆款产品的6个月极速转化。同时，泡泡玛特的IP孵化不是一场短跑，而是一场马拉松，是长时间沉淀和持续投入的积累，凸显韧性。以Pucky为例，它在2019年是仅次于Molly的热门IP，收入占比高达18.7%，但后来由于消费者审美变化收入占比一度降至2.6%。对此，泡泡玛特并没有直接放弃这个IP，而是持续坚定投入，通过研发IP衍生品等方式延续该IP的热度，最终经过长时间的积累，2023年Pucky重新成为营收破亿的13个IP之一。

在具体的研发布局上，企业需要进行长期韧性布局与敏捷迭代的平衡。美的“四级研发体系”和“三个一代”创新模式都体现了这一点。“四级研发体系”是指事业部层面实现研、发分离，开发层级主要应对需要上市的新品开发需求，技术研究层级主要聚焦下一代平台储备和再下一代核心模块技术的突破；中央研究院同样分为两级，第一级聚焦中长期共性技术研究和基础技术研究，为3-5年内推出的产品做技术突破，第二级专注于前沿技术研究和颠覆性技术突破，以期5年以后在产品上实现技术落地，如图1所示。而“三个一代”创新模式通过“开发一代、储备一代、研究一代”的动态循环，确保每一年的产品和技术创新不断迭代升级，如图2所示。这种体系化的方法使美的能够在快速变化的市场中保持敏捷性，同时确保长期技术竞争力，完美契合了“产品领先”和“科技领先”的战略目标。

图1 美的“四级研发体系”

资料来源：公开资料

 图2 美的“三个一代”创新模式

资料来源：公开资料

三、供应链：数据驱动强调敏捷，共生共赢凸显韧性

当今市场环境充满不确定性，企业需要建立敏捷型供应链，通过实时数据分析和智能化监控，精准预测市场需求，及时调整生产计划，从而降低库存成本，快速适应市场变化。

供应链的敏捷性在制造业企业中最为典型。美的通过“T+3”供应链模式预测需求、优化库存管理，实现了供应链的敏捷性。美的通过数字化转型，将产品从下单到交付分为四个阶段，每个阶段3天完成，客户从下单到收货只需12天。这种模式实现了从“以产定销”到“以销定产”的转变，有效降低了库存成本，提高了供应链的响应速度和效率。

供应链敏捷性与供应链韧性并不矛盾，企业需与供应商共生共赢来提高供应链韧性。在不确定性成为常态的背景下，企业与供应商从零和博弈转为共生共赢，有利于增强供应链的稳定性，帮助企业持续穿越周期，实现韧性经营。美的利用自身在数字化转型过程中积累的丰富经验，对供应商进行培训赋能，提升供应商的竞争力，增强整个供应链的协同效应和抗风险能力，与供应商共生共赢，提高供应链韧性。

兼具敏捷与韧性的供应链成为当下越来越多企业的选择。

泡泡玛特通过打造柔性供应链提升供应链敏捷性。泡泡玛特在采购、订单管理、销售预测、终端门店管理等方面都进行了数字化改造，实时掌握单个产品生产进展、库存情况、门店销售情况等，实现供应链全链条可视化。将补货周期从2021年的平均150天缩短至2022年的60天，库存周转天数从2022年底的156天降低为2023年的133天，增强了对市场变化的快速适应能力。而为提高供应链韧性，泡泡玛特试图构建一种全新的生产关系。代工厂不再是单纯的制造方，通过更前置的沟通和更深入的合作，帮助代工厂提高品质，完善流程，建立战略合作关系。正如泡泡玛特副总裁袁俊杰所说：“不是说做一单就结束，培养他们的长久眼光。”

此外，SHEIN的“小单快反”模式也是敏捷型供应链的典范，同时SHEIN还建立了涵盖技术工具升级、方法论传授、管理培训、工厂建设指导及公益服务等在内的多元化赋能体系与供应商共生共赢，增强供应链韧性。

四、组织：小团队作战强调敏捷，打造赋能平台凸显韧性

不确定性环境下，企业需要建立敏捷组织，一方面在纵向上扁平化，即压缩自上而下的管理层级；另一方面在横向上小微化，即组建跨职能的、有自主权的小团队。敏捷组织能够实现“让听得到炮声的人呼唤炮火”，显著提升企业的响应速度和创新能力。

腾讯围绕特定产品或项目组建敏捷小团队。据《腾讯之道》，腾讯在管理200人团队时，将其拆分为10个20人的团队，或20个10人的团队。这些小团队由产品策划、产品研发、产品运营等不同职能的人员共同组成，独立高效地负责各个产品子模块。同时，通过小团队间的协作，完成整个大产品的研发和交付。通过这种小团队作战的方式，腾讯能够快速试错、优化产品，敏捷响应市场变化和用户需求。

但仅仅建立敏捷的小团队是不够的，企业还需打造赋能平台，为“呼唤炮火的人”提供充足的“弹药”，从而持续穿越周期，实现韧性经营。腾讯通过构建数据中台和技术中台，为内部小团队提供了强大的支持和赋能。数据中台中的用户中台、内容中台和应用中台，通过用户增长工具、内容生产支持和应用分发优化，帮助小团队快速理解用户需求并推出创新产品；技术中台中的通信中台、AI中台和安全中台，则通过即时通信技术、人工智能能力和安全防护体系，为小团队提供稳定的技术支持和安全保障。这些中台不仅提升了小团队的敏捷性，还为腾讯在长期竞争中构建了深厚的护城河，确保其在快速变化的市场环境中持续保持韧性，穿越周期，实现可持续发展。

为了破除大企业病，2012年美的取消了二级产业集团，大幅缩减集团总部职能部门，合并甚至裁撤下属经营单位，明确了以产品和客户为中心的“小集团、大事业部”的组织架构。2015年，美的力推“去中心化、去权威化、去科层化”的组织变革，设计出“789”组织架构——7个平台、8项职能、9大事业部，事业部下面是各个作战单元。事业部采取小团队灵活作战的方式，物流、客服、金融等平台为小团队赋能，财经、人力、法务等总部职能共享。后来，美的又通过“10/11/12”工程——10个平台、11个职能体系、12个事业部等进行组织架构的迭代，使得组织架构越来越具有敏捷韧性的特征。

泡泡玛特对产品开发体系进行扁平化拆分，将原本的大产品部拆分为多个小而精的产品团队，每个团队各自配备3D设计、工程和企划人员，按照IP、艺术家或品类进行划分独立运营，并享有更大的自主权。通过打造敏捷组织，泡泡玛特的各产品线加速试错迭代，开发出LABUBU搪胶毛绒公仔等爆品，显著提升了产品丰富度和开发效率。创始人王宁直言，按以前的大部门逻辑，这种跨品类的产品形态很可能根本不会被尝试。但如今泡泡玛特通过组织革新，让不同产品线拥有更大自主权，才孕育出了这样的创新之举。此外，泡泡玛特也会通过数据中台、供应链中台等为小团队提供资源赋能，支持它们在前端作战。

同样，华为“铁三角”、海尔“平台+小微”、十月稻田“阿米巴小组制”等也都是敏捷韧性组织的典型案例，通过小团队作战与平台赋能的形式，这些企业能够第一时间感知并响应市场变化，从而建立可持续竞争优势。

在当今充满不确定性的商业环境中，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须全面拥抱敏捷韧性经营。企业灵活调整战略方向、产品研发快速迭代、建立数据驱动的供应链、打造小团队作战的组织，能够敏捷感知并适应市场变化；企业坚守战略定力、布局基础研究、与供应商共生共赢、打造赋能平台，有利于增强韧性，持续穿越周期。通过战略、研发、供应链和组织的全面敏捷韧性经营，企业能够在不确定性中实现可持续增长。