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（工种号：xiaoyaotiaoshigo）
上篇文章《写给400万中小餐企的一封鸡毛信》从磨练基本面活得更久这个底层逻辑入手，得到餐饮人的广泛认同和转发，累计上万阅读，数百人互动参与，被评为当下最有用的好文，而今随着全国上下一心，严防严控，疫情实现了7连降，一手抓防疫，一手抓生产，大部分企业陆续开始复工，我们协尔餐创团队在湖北之邻湖南长沙，一样疫情严重，还是餐饮服务影响最大领域，每逢大事必静气，向内生发，蛰伏求道，为此我们基于公司长远战略发展和政府防疫措施做了5道企业防线，确保当下活下来，并活得更久。
第一道：团队心理防线（使命、愿景、价值观）
第二道：模式升级防线（线上化、数字化、智能化）
第三道：组织重构防线（共生型平台+合伙人模式）
第四道：品牌价值防线（顶层设计、爆品IP）
第五道：办公室消毒防线（符合政策、员工安全）
2020春，一场百年难遇的“战疫”打响了，一场人类前所未有的危机来了，首当其冲的是个体户和中小企业，现金流不充裕，抗风险能力差，靠线下人流服务的模式实效……对于公司是一场非常规战役，50%生，50%亡，如何度过当下危机活下来，又要基于本次危机重构活得更长久？
危机让市场格局重新被界定，危机也是一种新的契机。这次疫情对每个人、每个企业都是一次考验，不仅仅是考验响应速度，还要考验整体协作能力、内在免疫力。而经此疫情危机，也一定是一个加速淘汰和加速升级的过程，那些能升级自己、提升免疫力的企业，将会化危为机，成为强者。
危机来临的时候，没有谁能躲得过
唯有适者才能存活，唯有创新才能新生
疫情带来餐企“断崖式硬着陆”，造成巨大的经济损失，也容易造成员工内心恐慌和焦虑，但也是打造一支超级团队，凝聚团队向心力最好的机会。领导者更需要从长远去思考这个问题，团队的建设最终还是回归到人心和凝聚力的建设。
应该做的是，对于那一些能够跟你一起共患难的人，一定要在这件事情结束之后给予奖励，一定要树立典范，才能够在下一次出现问题的时候，形成一个非常强大的组织。能共患难的人才能一起分享未来。
打造一支英雄的团队
一支热爱学习、自我超越的团队
一支高度自律、自动自发的团队
一支相互信任、相互支持、相互协同的团队
一支在危难时刻挺身而出的团队
一支像军队一样极具战斗力的团队
作为为连锁餐饮提供策划+招商+商管+资本一条龙赋能的协尔餐创又何尝不受到影响，复工日期也是一推再推，一切都是为了员工的安危，公司多次召开领导线上会议，并迅速做了以下四件事。
1、关心团队成员的安危，员工安全第一，推迟两周时间复工
2、每天组织线上分享会，和团队心在一起
3、第一时间和客户沟通，线上办公，提前为疫情后开业做准备
4、总经理、副总裁高管不发工资，管理者工资减半发放，筹备六个月以上现金流
我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”
——任正非
创始人龙希望在“告协尔餐创全体同仁书”中说到：公司承诺在疫情期间不辞退伙伴，尽全力发展业务，不管困难有多大卖房卖车也要咬牙挺过去，大家的付出必将加倍回报，寒冬之后必将迎来更灿烂阳光的明天！顿时所有协尔餐创员工都吃了一剂定心丸！这样的老板，拼了命也要跟着他干下去！
从长期主义维度，疫情时期也是考验团队、合伙人使命愿景价值观是否与企业一致的时刻。
四个标准：
第一，接受创业的风险和不确定性，长期利益不含糊，短期利益不纠结；
第二，能力互补，独挡一面，少他一个，创始团队每人至少瘦6斤；
第三，有同理心，可以产生共情，可以在至暗时刻相互理解支持，危难时刻情感上不拆台，行动上不掉链子；
第四，任何时候都有劳动人民的体魄。
打仗是最好的团建
一起吃过糠、一起扛过枪，一起打过胜仗
逆境才是团队最佳建设机会
事业共同体、命运共同体、价值共同体
对公司：不抛弃、不放弃、不裁员
对管理者：身先士卒、做好表率
对伙伴：共患难、共进退
对客户：守信、帮助、关怀
俗话说“人无远虑，必有近忧”。面对疫情“黑天鹅”，一方面要做好短期“自救”措施，积极应对，不能坐以待毙。另一方面更要做好中长期战略规划，除了传统餐企擅长的堂食业务，更要开展线上+新零售业务新模式，为疫情过后餐饮业反弹抢占先机。
线上化——每家企业的生存之战
线上化：西贝、海底捞等“自救”指南
西贝莜面村除了对外发出“贷款也撑不过三个月”的呼声，其实在1月26日就已经陆续恢复各城市的外卖服务，并在微信公众号和员工个人朋友圈展示外送服务的全面防疫措施，比如员工、骑手测温，消毒等图片。
同时，西贝也在电商平台上售卖新鲜蔬菜、自有预包装食材、食品等，比如空心挂面、羊蝎子等。
除此以外，餐企和生鲜电商在此时也牵手，资源共享，人力互助。2月5日，西贝和眉州东坡携手每日优鲜，以按件计费的方式，将毛菜加工成标品净菜。餐企主要提供仓库和人力资源。
自1月26日，海底捞正式关闭大陆地区所有门店，2月2日又再次宣布延期停业，至今已经停业多日。根据海底捞2019年上半年报数据，海底捞在中国境内的550家店。
早在2003年非典时，海底捞(6862.HK)就曾开创出外卖火锅来应对疫情冲击。不过，短期内门店无法营业，外卖也无法先行。从1月17日至2月6日，海底捞股价下跌约10%。
海底捞的预包装食品线上销售依然继续。据京东平台数据显示，受疫情的影响，海底捞线上商城销售额从1月20日开始上涨，春节期间成交额比上月同期增长超过2倍。目前在京东生鲜可以买到“捞派”的自嗨锅、滑牛肉、虾滑等零售产品。
线上化：霸蛮牛肉粉，成功走通餐饮+新零售的路子
前两天看潇湘晨报对霸蛮牛肉粉的采访，虽说这家成功转型餐饮+新零售的餐饮公司也受到疫情的影响，但相比其他靠堂食为主要营收的餐企，疫情对他们的影响要小一些。
“因为经过几年的摸索和测试，我们成功走通了餐饮+新零售的路子，目前我们有20家的门店，在我们的营收结构中门店的收入只占20%，其他80%的营收是来自线上电商、线下零售和外送业务。”
也就是说，现在的“霸蛮”已经不单单是一个连锁快餐品牌，而是一家“餐饮+零售”双核驱动的企业！
图为霸蛮的天猫店页面，有霸蛮速食牛肉粉系列、霸蛮速食螺蛳粉系列、霸蛮零食系列等等。
协尔餐创创始人龙希望这么看：“中国食品消费市场有着巨大发展的空间与潜力，而餐饮+新零售的餐企在未来有更大的生存空间！”
数据化：借助数据化完成门店选址的瑞幸咖啡
数据化也是未来极度重要的一个方向。瑞幸咖啡的门店选址就是借助数据化完成的。
如下图是瑞幸的办公楼外卖热力图。
根据热力图上的点位，就能知道哪些楼里面的需求量最高，然后再到这个楼里面去开店。其实瑞幸的门店更有一种前置仓的概念，根据系统来进行排班，以及通过系统来进行订货。
如何科学的去应用系统和数据来提高人效，从而降低冗余的人员一定是未来的大趋势。所以，未来智能化、无人化的各个领域，我觉得都是非常有希望的。
让员工成为合伙人
让客户成为创客人
不改变平台制
再大的企业都可能淘汰
招再多的人都会流失
传统模式已死，缓期二年
这次疫情对全部直营+雇佣模式的企业冲击最大，而轻资产+合伙人模式的更有免疫力，对于协尔餐创来说一直用的合伙人模式，上下一心更有生命力。
为什么今天有的企业能够几何级增长，而有的企业会断崖式下跌？根本原因就在于数字技术改变了时间维度。在工业时代，我们强调从过去到现在再到未来，而在今天的数字化时代，我们关注的是从当下到速度再到加速度。
数字化时代，企业战略要从竞争逻辑转向共生逻辑。很重要的是创造顾客价值，当你创造顾客价值的时候，那你就不是跟谁竞争了，应该是跟谁合作去获取更大的生长空间。盒马招收其他餐企歇业员工为临时工就是共生价值体现。
平台+合伙人模式在稻盛和夫那里体现为“阿米巴模式”，在海尔是 “海星模式”，在抗日战争初期叫“游击队”。所有的组织可以分成两类：传统意义上自上而下的组织模式（公司）就像蜘蛛，然而现在正在改变着企业和世界面貌的却是海星型的组织模式。如果砍掉一只蜘蛛的脑袋，毫无疑问它会死亡；但是砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星。
●共生型平台+合伙人模式：协尔餐创打造一个这样的平台，餐饮创业者不用像传统创业者一样产品研发、运营、营销、品牌等样样精通才能办好一家餐企，在平台上创业者只要发挥自己的专长就能成功创业，几万元就能创业，且这样的抗风险能力更高。
危急时刻才理解到品牌的力量。品牌力决定了你的势能，街边同样两家火锅店，海底捞和胖大姐火锅店，大多数人会优先选择去吃海底捞；外卖平台一点点和老大爷的茶，大多数人会优化选择一点点；这就是品牌带来的价值，无形当中帮消费者做好的选择。
这个时期对于新创品牌来说一定是最佳筹备期，按照我们以往的经验，一般来说1、2月去做筹备，3、4月做拓展，5、6月是发展和加盟的爆发期。
现在反而迎来了很多准备时间，不会让很多没想清楚没配套好的项目匆忙开展。在时段上，我们觉得是个利好，而且疫情后，会带来更多铺子的空置，我们也会有更多的选址选择。
餐饮连锁新品牌准备期，筹备期充足的情况下，可以更深入的去做策划、产品研发、sop建立、空间规划等等，更有针对性的拓展推进。当然这个部分还是针对有一定实力和准备的餐饮人来说，一些没有餐饮经验的投资者，在疫情结束后要慎入。
举协尔餐创2019年实操的经典案例威风抓藕来说。
企业价值顶层设计——品类占位——爆品IP——品牌空间落地——连锁加盟等一系列品牌连锁化步骤
道法术器落地系统
第一步，做好威风抓企业价值顶层设计，企业使命、企业战略、品牌战略，团队梳理出威风抓藕企业使命：把中国美食文化推向世界，把地标美食玉璧贡藕推向世界。
第二步，协尔餐创品牌金字塔模型，通过核心价值、定位、主张、形象、个性构建品牌DNA。战略定位进入品类无人区：目前市场上凉卤和热卤品牌已趋于饱和，很难再有机会。以现捞切入市场，以现捞贡藕为爆品，区别于绝味、煌上煌、周黑鸭、盛香亭等，快速占据细分品类第一。
第三步，构建爆品IP,占领消费者心智。今天商业的本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。以现捞贡藕为爆品，以藕字作为超级符号，在店内不断强调放大藕字IP，形成记忆，吃藕就要吃现捞贡藕，吃现捞贡藕就选威风抓。
第四步，空间设计除了考虑对品牌的深化，提炼设计元素，对文化的诠释和设计的解读外，更要从门头设计吸引进店率，招牌海报灯箱设计展示爆品，空间布局，坪效，翻台率上思考落地效果。
第五步，协尔餐创招商团队帮助威风抓实现短期“爆破式”加盟。短短3个月让威风抓拥有1家直营店+15家加盟店。协尔餐创开创“好铺面+好项目”同城加盟模式，让加盟赚钱，让品牌值钱。
连锁加盟产业，目前的影响也是很明确的，如果在疫情之前没有跟你签约的那些小型个人私营企业主，短期内就一定不会跟你签约了。
这是否意味着我们就永远失去他们了？未必。
在加盟行业里一定会出现这样的情况：那些品牌力不强、抗风险能力不强的以及对自己加盟商保护不好的品牌，可能就消失了。
以前，一个人加盟一个火锅店，要从五百个品牌里面去挑选一个，但可能半年后，只能从活下来品牌里面去挑选了。
头部企业的选择范围变小，于是整个市场会有进化。所以连锁餐饮最近不用想着做生意，而要去梳理你的品牌力，去提升你的服务，去修练内功。
半年之后，等大家的情绪回归乐观，品牌一定会享受到加盟的红利。
如果你是一个加盟企业，这个时候你给予现有加盟商的所有优待和扶持政策，本质上都在帮助你在未来获得更多人的认可。
多数企业即将复工，“复工”二字说起来简单！但正式复工前，企业提前要做好的准备工作和资料可不简单！
企业内部防控机制
1、必须要建立内部的疫情防控组织架构（让大家知道，公司谁来负责疫情防控工作）；
2、有疫情应急预案，并有明确的流程和职责分工（一旦出现紧急情况，应该怎么做）；
3、有至少2人以上组成防疫小组，负责公司内部的疫情防控工作做（测体温、消毒等得要有人做）；
4、内部防疫小组成员，必须要接受疾控中心的培训。
企业内部宣传排查要做好
1、公司内部必须建立“一人一档”（每位员工必须要有，包括人事档案、劳动合同、社保购买情况、体温监测记录）；
2、必须将员工的信息如实上报到联防联控小组（上级部门要知道企业复工多少人，每个人是什么情况）；
3、对全体员工必须进行疫情防控安全教育（仅企业负责防疫小组知道还不行，必须全员熟悉）；
4、对公司内部要提前开展安全隐患排查（确保复工能够安全进行）；
企业防控措施要做好
1、必须在企业内部设置临时隔离区域（应对突发病情状况）；
2、对于疫情重点区域的员工，必须隔离14天后才能回公司复工，并且第一时间上报联防联控小组；
企业要做好防控物资额储备
1、已估算好预计复工的人数并上报，便于防控；
2、已估算好口罩、消毒水等防控物资的日常需求量；
3、必须储备保障复工生产期间的防疫物资要求，原则上动态保障有30天的量。
企业内部管理必须完善
1、必须针对疫情做好公司区域管理和员工的管理，形成制度；
2、确保员工个人防护齐全，包括口罩的佩戴、体温监测；
3、公司范围的消毒、门禁管控、通风情况必须要做好；
以上五个要求缺一不可，所以企业想要复工，必须要做好这五项，这是一条关系到员工安危，公司能工作能顺利开展的“物理防线”。
疫情即将过去，这段时间足以让很多企业进化或消亡，活下来的都是进化过来的，活得更久远的都是伟大企业。
关键时刻，使命价值观帮我们避坑！
至暗时刻，五道防线是我们护城河！
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消毒防疫供应链联盟
万众一心，众志成城
为更好的应对这次疫情，餐饮湘军联盟发起单位协尔餐创以非盈利为目的联合各大消毒防护产品供应商，成立“消毒防疫供应链联盟”，做全国餐企疫后开业的先锋队！
消毒防疫供应链联盟
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