作者：王勇
导读
在针对企业成长因素的实证研究中，企业文化对于企业成长的影响表现出一些似乎违背常识的结论：在企业成长的各个阶段，企业文化对企业成长都存在负向的影响，特别是相对稳定阶段和二次创业阶段，这种负向影响变得显著。本文结合案例和文献研究，试图对这一现象进行解释。
尽管许多理论都认为企业文化对企业的绩效、成长性存在正向的影响，然而具体考量某一个企业时实际上对企业文化进行定义和度量都存在相当的困难，而企业文化作用于企业成长的机制也并非理论描述中的直接。在企业文化影响企业成长的过程中内部因素如企业家等，外部因素如商业环境的变化也会产生预料之外的影响。因此，很多情况下企业文化对企业的成长不但没有正向的影响，甚至还会产生阻碍作用。
何建湘等通过对中国近30年胡润富豪榜企业家成败的对比分析，发现失败的企业家也都建立有相应的企业文化，书中他以一度发展迅猛的托普公司为例具体阐述了企业文化在企业成长中的角色。托普公司成立于1992年，创始人宋如华等期望在新兴的电子科技领域中找寻机会，力图将托普建设成为对标IBM和惠普等国际科技领先者的一流公司。
随着业务的快速增长并扩张到软件领域，托普在1997年成功借壳川长征上市，股票价格一路飙升，在1998年时市盈率一度达到近1900倍。与此同时，宋如华多方游说并灵活运用资本市场工具，使托普得以在1999年至2002年期间内以低价获取1.2万亩土地，在全国十几个省市建设了27个软件园区并拥有托普软件、炎黄在线和托普科技三家上市实体。另一方面，《托普典章》中写道，托普的企业文化是“诚实信用、以人为本、奉献社会”，并强调“先德后才，德才兼备”的用人准则。如果仅观察托普成立至2002年这段时间，似乎很容易得出托普的企业文化对拓普的快速成长有着积极正面的重大作用。然而在托普的快速发展下却埋藏着不少隐忧，首先是并没有能够获取长期稳定现金流的核心产品，软件园的建设也停留在建楼盖房的层面，并没有深层次的关于科技、人才和产品的建设、引入和打造。而在资本市场的操作中，宋如华还曾秘密利用内幕消息交易、炒作概念，诸此种种都与《托普典章》中提到的想法背道而驰。2002年8月，一篇名为《托普泡沫》的报道对托普的经营模式提出了质疑，伴随着大量的追踪报道，真相不断浮出水面，宋如华2003年辞去所有职务，并于2005年移居美国。2011年宋如华主动回国，刚入境就被逮捕，面临挪用资金和合同诈骗的起诉。
托普的轰然倒塌令人唏嘘不已，而其后所隐含的企业文化与企业成长的关系也发人深思。可见衡量企业文化并不能以企业章程或是内部资料中的语句或是字眼作为判断，很多时候它们只是对外宣传的手段或是自我催眠的咒语。尽管企业文化的内涵令人感到困惑，然而企业内部确实存在的不言而喻的思维方式，行为处事时集体所遵循的准则在某种程度真实地反映着一个企业的文化。如上述托普的案例中，宋如华作为企业的创始人对托普企业文化有着举重若轻的影响。作为托普的核心人物，在托普成立十年之际他曾在高层动员会上围绕“托普、托普哲学以及未来10年的架构和体系”做主题演讲，畅想托普的未来。在托普辉煌之际，各地员工无不对他心怀敬仰。这种情况下，企业内部虽然也存在某种共识，但这种共识并不是围绕企业的核心信念而建立的，只是群体性思维的惯性。对此，吉姆柯林斯等所著的《基业长青》中认为构建高瞻远瞩的公司时并不需要高知名度的魅力型领导，他们甚至怀疑高知名度的风格可能不利于构建高瞻远瞩的公司。回到企业文化与企业成长的关系中，如果企业存在着围绕企业领导人的企业文化，那么这种文化对于企业成长可能有害而无利。
另一方面，企业文化对企业的影响还受其与企业的战略是否协同，能否契合商业环境变化等种种因素的影响。张勉等认为企业文化愈加与其所处的内外部环境一致，企业的财务绩效会愈好。李龙新提出企业应当建设自身发展需要的企业文化。海尔集团的首席执行官张瑞敏认为企业文化在外因不断变化的情况下是把双刃剑，并以日本家电企业在20世纪七八十年代的高速发展与现在的停滞不前作对比。当年有利于日本家电企业成长、促进其稳定发展的年功序列工资制度以及零部件内部制造等因素现在都成为了继续前行的阻碍。他认为企业应该不断与外界进行信息的交换，实现企业文化的动态构建，持续吸收新的知识，在组织结构方面则是建立有序而不平衡的架构。与此相呼应的是IBM的文化革新，在20世纪80年代之前IBM以“教派般的文化”而闻名，IBM在内部建立了乡村俱乐部、管理发展中心等组织并鼓励内部人员的相互往来，其价值观则是沃森父子推崇的“尊重个人、竭诚服务、追求优异”。然而这样的价值观并不能让IBM一直长袖善舞，面对激烈的竞争和变革的科技，IBM终于迎来了他的改革者郭士纳。在长达十几年的时间内，郭士纳大刀阔斧地采取行动，尤其是在企业文化上取得进展。改革后的IBM转为以绩效、顾客和市场为导向，强调持续学习和自我更新。理论界的研究和管理者的实践都在印证考量企业文化必须因时度势，强烈的文化如若不能适应企业自身发展步伐，那么它可能会抗拒内部的战略调整或是与外部市场的契合从而加速组织的衰退。
此外，尽管对企业文化的探讨大都建立在企业文化是可以被管理和影响的基础上，实际上仍有不少观点认为文化是融入企业整体中的一部分，应该作为反映企业经营情况的指标，而非管理者改变公司的着力点。刊登在2016年4月的《哈佛商业评论》中的《别责怪企业文化》写道，企业文化不是需要集中精力修复的对象，而应该是实施改革后自然而然的结果。因此，或许从数据上看企业文化与企业成长呈现负向的关系，然而比起研究企业文化是否存在哪些问题，管理者更应该探讨关于公司应该如何设计规划业务核心、运营模式等与公司日常运营密切相关的问题。
本文试图通过一些理论和案例的研究来解释企业文化制约企业成长的原因。首先，企业文化对企业的影响也会受到其他因素的干扰，如企业家、外部环境等。其次，企业文化与战略的契合程度会影响到战略的落地，进而对企业成长产生影响。最后，一些研究中也表明企业文化不应该作为管理的方法，而是作为企业整体的一部分，反映企业的经营状况。
