导读
不少企业发展到一定阶段后会陷入所谓的“大企业病”——组织臃肿、效率低下、资源浪费、内部信息不畅、创新动力不足。过往的Twitter，在发展成为主流社媒平台后，也逐渐滋生出这些问题。2022年10月，埃隆·马斯克以440亿美元收购推特后，对其进行了全面的改革，不到两年时间，至2024年5月，Twitter（现X）的月活用户数已达到了6亿（其中一半用户会每天使用），而在2022年这一数据为3.68亿。马斯克如何改造Twitter，让其重新焕发生机？这对企业解决大企业病有哪些启示？我们将在本文讨论。
为了让Twitter成为一个更高效、更具价值的平台，马斯克主要对其进行了五个方面的改造以破除其被收购前的“大企业病”，包括大刀阔斧地精简团队并强化内部管理；系统性地消除内部资源浪费，全面优化资源使用；重塑内部沟通机制，直面来自一线的坏消息；重新定义Twitter的愿景与价值，使其向“万能应用”升级转型；深入一线，亲力亲为参与整个过程，激发组织活力与效率。
一、大胆辞退冗余员工，严格管理
“大企业病”的企业一般组织层级过多、部门设置冗余、人员数量膨胀，使得整个组织工作态度慵懒、战略执行迟缓。对于Twitter内的这种情况，马斯克通过大规模裁员和严格内部管理，让Twitter的组织人员重整精神，更积极地投身于工作中。
在完成收购Twitter后，马斯克认为推特的人员过于臃肿，管理松散，效率低下。对此，他首先进行大规模裁员，只保留最优秀的员工。他让所有程序员把自己在过去30天所写的代码至少打印50页出来，然后对自己的代码进行讲解，不合格就直接开除。在不到一年的时间里，马斯克将Twitter员工数量从8000人缩减到1500人，被解雇人员中甚至包括一批高层管理者。他还废除了远程办公政策，要求员工全员返回办公室工作，加强管理，甚至将部分办公室改造成卧室，方便员工加班。对于普通员工的不满，马斯克丝毫不妥协，直接发布内部信表明，如果无法接受这一安排，可以领三个月薪酬的补偿金然后走人。
二、彻底解决资源浪费
“大企业病”还常体现为内部资源浪费，若这类问题长期存在，会使企业的运营业成本居高不下。只有对资源使用进行彻底的清理和重整，才能让企业的运营回归高效。
接手Twitter后，马斯克花费了大量的时间和精力来解决Twitter内部严重的资源浪费。
推特原本依赖于昂贵的云服务，每年需向AWS和Google Cloud支付数亿美元。马斯克接管后第一时间就决定优化对云服务的使用，更多地在本地进行计算和存储。经过一系列调整，马斯克帮助Twitter节省超过1亿美元的成本，云数据存储量降低了60%，云数据处理成本降低了75%，月度云成本降低了60%。
此外，在马斯克接手前，Twitter的技术架构臃肿，存在大量的代码冗余，导致系统复杂，效率低下，浪费很多计算资源。对此，马斯克亲自领导工程团队解决冗余代码问题。例如，他与团队对Twitter中“For You”这一服务和排名系统进行了完全重建，将代码行数减少了90%，极大地简化了系统资源占用（约50%）、提高了计算处理吞吐量（约80%）。他领导重构的技术堆栈的API中间件层，也去除了超过10万行代码和数千个未使用的内部端点，使Twitter全球API超时错误降低了90%。
三、直面“坏消息”
在有“大企业病”的企业中，“只报喜不报忧”的现象十分常见，信息往往存在很严重的层层过滤现象，尤其是坏消息，更是难以直达高层。这使得企业领导决策缺乏及时、准确的事实依据，问题常被掩盖，风险未能及早处置。通过强制汇报坏消息，马斯克打破Twitter内这种“报喜文化”，使管理层可以更迅速地了解问题、采取措施。
马斯克明确规定——每次会议都要提出坏消息，并且尽可能多地提出，这一规定适用于所有员工。他在公司的电话会上曾说道：“一般来说，坏消息应该大声、反复和立即宣布，而好消息可以悄悄说一次。这条规则在SpaceX和特斯拉中一直是隐性实施的，尤其是SpaceX，他们非常擅长提出坏消息，因为如果你不提出坏消息，火箭就会爆炸。我们之前遇到过五次火箭爆炸的事故，这是所有成员心中的伤疤，大家都非常清楚，与火箭爆炸相比，会议中的坏消息不算什么。”
四、重新定义企业价值
很多大企业在成长到一定阶段后，往往满足于现有的市场地位和盈利模式，不再思考如何突破现有的价值定位。随着时间推移，组织创新动力减弱，对市场变化缺乏敏感度，不求进取、停滞不前。马斯克对Twitter所做的，是通过明确的顶层设计和远景规划，强行打破这种惯性，为企业重新定义价值，摆脱固化思维和陈旧模式。
推特的原有价值定位局限于图文信息传播和基础的社交互动，其实早已无法满足用户日益多样化的需求，但Twitter一直没有做出改变。对此，完成收购后，马斯克所做的第一件事就是向内部宣告——要将推特打造成一个Everything App（万能应用），集社交、支付、电商、通讯、求职、内容创作、娱乐、金融服务等多维度于一体的超级平台，满足用户在生活及工作各个方面的需求。为了更加突出这一定位，马斯克将推特改名为X，意为具备无限可能。
有了新的平台价值定位后，马斯克开始逐步推动对Twitter大大小小约200项功能的改造，如加入音频、视频通话功能，补足通讯短板；推出长视频播放功能对标Youtube；新增兴趣社区、招聘服务、支付功能等等。种种革新都意在将推特从原来的图文媒体平台，转变为集音视频通讯工具、流媒体平台、金融服务平台、生活娱乐平台等为一体的万能应用平台，满足Twitter用户日益多元化的需求，帮助Twitter重新焕发生机。
五、深入一线，亲力亲为
一把手与一线脱节也是“大企业病”企业常面临的问题。久而久之，企业内的整个高管团队都变得官僚、保守，不再深入基层，缺乏对变革的真实推动力。在马斯克的实践中，他亲力亲为，亲自介入大大小小的产品和技术决策，主导Twitter内的资源整合与问题解决。
在收购推特后，马斯克亲自担任CTO，亲身了解用户需求。上文中提到的人员精简、删除冗余代码这些事项他都亲自参与其中。他还亲自与用户沟通，了解用户对Twitter的期望与需求，他经常在自己的账号中询问用户“你希望看到哪些改进？”、“我们如何让这个平台变得更好？”，并直接回应批评和建议。
此外，马斯克的亲力亲为还体现在很多细小之处。比如，曾有主管IT设备的人员向他汇报，将推特位于萨克拉门托的服务器搬到波特兰，需要耗费9个月且花费巨大，当时马斯克正在乘坐私人飞机去度假的途中，听闻汇报，他当即决定改变行程飞到萨克拉门托，主导服务器的迁移。再比如，在一次代码审查会议中，有员工向他提出将服务器本地化以削减高昂云服务成本的提议，他当即同意，并要求该工程师将购买GPU的预算申请直接发给他本人。正是因为马斯克对大小事情的亲力亲为，才让Twitter在被收购后的一年内完成200项功能更新，重新焕发生机。
马斯克通过一系列举措在不到两年的时间内为Twitter带来新生，也为深陷“大企业病”的其他企业提供了可行的参考：通过大幅度瘦身裁员、强化内部管理打击组织冗余；运用技术优化和内部整顿消除资源浪费；坚持对坏消息的透明处理促进内部沟通的真实与高效；重新定义企业价值，从战略高度为组织注入新的创新驱动力；同时，高层深入一线、亲力亲为，确保战略落地生根、高效执行。
